b。業務重組戰略：選擇企業整體的業務組合和核心業務，強化企業資源基礎和競爭能力。業務重組包括業務種類的重組及業務覆蓋地域的重組。
c。購並戰略：采取多樣化的並購方式，強化公司經營地位。
d。風險管理戰略：防範侵蝕企業競爭力的各種風險，並根據企業承擔風險的能力和風險偏好捕捉新機遇。
e。聯盟戰略：建立廣泛的協作夥伴，或協作競爭夥伴（Co-competition Partner）。
f。競爭戰略：強化競爭優勢，抵禦競爭。
業務層戰略
業務層戰略又稱為競爭戰略，即由各業務中心根據公司戰略層決定的業務組合和各業務的地位和發展方向，確定本業務的具體競爭方式和資源使用重點。對隻有一項業務的公司來說，如果其業務在跨地區經營時差別不大，這些公司的戰略管理就從業務戰略管理開始。
從業務層的戰略管理內容來說，與公司層的戰略類似，即包括業務層的業務重組、購並、風險管理、戰略聯盟和競爭戰略。
？職能層戰略
職能層戰略是按照公司層戰略或業務層戰略對職能活動發展方向進行的策劃和對職能活動進行管理的計劃。重要的職能戰略包括：製造戰略、營銷戰略、供應鏈戰略、財務戰略、人力資源戰略和研發戰略。
（4）戰略實施和執行。戰略實施和執行是將所選擇戰略付諸行動、在行動中增加競爭力的管理活動，包括建立可實施戰略的組織、合理分配資源、製定戰略支持政策和經營程序、實行一定的激勵機製、建立相關的係統等一係列活動。戰略的實施和執行貫穿於公司的經營流程中。
（5）業績評估。管理層需要實時地評估組織的業績和進展。管理層不僅要監測內部進展，還要關注外部環境的變化。進展不暢或外部環境的重大變化可能涉及對公司目標及戰略的調整。同樣，一些戰略可能未達到預想效果，這時可能要修正預算，重新調整組織結構和人員，或調整報酬方案，以促進戰略的實施。
3.2.2 CFO在戰略管理中的職能
毫無疑問，CEO是公司戰略管理的舵手，承擔著戰略決策製定、實施的最終責任。CFO與其他分管產品生產、營銷、後勤等的副總一起，成為CEO的左右手。他們有時主導一項戰略，但在多數情況下，公司層戰略是CEO所領導的管理團隊集體智慧的結晶。
（1）CFO在戰略管理中的核心職能——業績管理。從戰略管理的五個任務，不難看出業績管理貫穿於戰略管理的始終。公司的戰略目標必須以一套有形的財務指標來衡量。在以股東價值最大化為公司目標的公司，其標準是這些戰略是否增加了股東價值，而在以利益相關者價值最大化的公司，則以是否最大程度地滿足了利益相關者的福利為決策依據。因而，戰略管理最首要的是建立與公司整體目標相聯係的指標體係，以作為衡量資源分配方式、分配次序的標準，並據以評價公司戰略的成敗。
由於股東是最重要的利益相關者，股東最關注財務目標，而完成一定財務目標是滿足其他利益相關者利益的先決條件，從而財務指標成為業績指標體係中的核心指標。在與業績指標（包括非財務指標）相聯係的激勵措施中，與財務相關的激勵手段（現金、股票或股票期權）最為直接有效。不言而喻，CFO在業績管理過程中起著舉足輕重的作用。在許多公司，CFO直接主導了業績管理。
從上一章及本章第二節的分析中可以看出，我國公司目前的股東價值觀或利益相關者價值觀尚未真正形成，業績指標體係及與之相關的激勵措施尚有待完善。這表明，在我國的大多數公司，CFO在業績管理中的作用亟待強化。
（2）決策支持與決策參與。如前所述，公司大多數戰略決策是以CEO為核心的諸多管理層成員集體智慧的結晶，雖然分管生產、銷售、後勤、財務等的公司負責人可能主導與之相關的職能層戰略。CFO也不例外，他們主導了財務戰略，對其他戰略則是起著決策支持的作用，這些決策支持對於戰略的製定是至關重要的。決策支持主要包括三個方麵：提供財務分析、提供分析性模型和工具、提供動態和實時的經營信息。
我們的調查顯示，財務戰略以外，大多數CFO認為其在購並戰略（占樣本的94.87%，重要性得分1.94）、資產重組（占樣本的94.2%，重要性得分1.94）及公司轉型（占樣本的73.66%，重要性得分1.72）中應發揮更重要的作用；少部分人認為CFO在銷售戰略（占樣本的39.96%，重要性得分1.35）、聯盟戰略（占樣本的 31.7%，重要性得分 1.22）、研發戰略（占樣本的25.45%，重要性得分1.11）、供應鏈戰略（占樣本的20.54%，重要性得分1.11）中起著重要作用；而隻有11.38%的CFO認為CFO在人力資源戰略作用很重要。
根據調查及分析，顯示CFO在各重大戰略中的參與程度，及其提供決策支持的方式。
3.3 核心經營流程
3.3.1 核心經營流程的構成
綜合分析波特及Arthur A。Thompson，Jr。和A。J。Strickland III的企業價值鏈後，我們將企業的核心經營流程描述為如下的價值鏈：
上述價值鏈是以製造業企業為模板的，製造業企業的價值鏈相對於其他類型的企業而言涉及麵廣，因而可作為通用的參照物。比如，貿易和服務型企業沒有複雜的生產經營過程，也不涉及建廠活動。
企業核心經營流程是與企業價值創造活動相關的過程。從競爭角度看，價值用總收入來衡量，買方願意為企業所提供的產品支付的價款即為總收入，企業創造價值的過程就是實現收入的過程。價值鏈的各個環節均發生相應的成本，總收入超過各個環節總成本的部分便是邊際利潤。企業產生了邊際利潤就被視為創造了價值增值。企業的核心經營流程包括基本活動和輔助活動。
（1）基本活動。基本活動各環節的內容如下：
生產資料購買及內部物流：與從供應商采購燃料、能源、原料、構件、半成品、成品或服務，以及這些外購品的接收、貯存、分發、檢驗和存貨管理等相關的活動。
生產經營：將投入轉換成最終產品的活動（包括建廠、設備維護、生產、裝配、包裝、質量保證及環境保護等）。
分銷渠道和外部物流：與將產品在物理上轉移給購買者相關的活動（完工產品的存儲、訂單處理、訂貨的挑選和包裝、運輸、運輸設施的養護、中間商和分銷商網絡的建立和維護）。
營銷：與建立營銷隊伍、廣告和促銷、市場研究和規劃以及中間商或分銷商支持相關的活動。
服務：與為顧客提供維護相關的活動，如安裝、零件配送、維修、技術支持、問詢、投訴等。
（2）輔助活動。輔助活動各環節的內容如下：
？技術、研發和係統支持：與產品R&；D、流程R&；D、流程改進、設備設計、計算機軟件開發、通訊係統、電腦工藝設計、數據庫能力以及計算機係統相關的活動。
人力資源支持：與職員招聘、職員培訓及發展、報酬、勞工關係、職員知識技能及核心能力開發相關的活動。
企業管理：與財務與會計、法律與法規、安全與保障、管理信息係統、戰略聯盟形成、戰略夥伴合作以及其他管理層的事務相關的活動。
3.3.2 CFO在核心經營流程中的職能
財務與會計屬於公司管理活動，即為價值創造的基本活動提供輔助支持。而CFO作為公司財務與會計部門的最高負責人，其使命是領導財務與會計部門為業務部門提供更好的支持作用。為保障核心經營流程的正常運營，CFO及其領導的財務與會計部門的核心職能包括：
會計核算：這是會計部門的基本功能。會計核算的精確與及時不僅涉及公司對外信息的披露，而且直接關乎公司管理決策。
會計控製：主要包括內部控製、預算管理及成本控製三個方麵。從財務的角度，內部控製的主要目的是保障公司的財務政策得以實施、促進經營的效率、保證會計記錄的精確可靠以及保護資產的完整性，這幾個方麵與公司經營流程的控製都是相關的。預算管理根據公司財務目標確定公司資源在各個經營環節的分配，從而使公司核心經營流程各個價值鏈的成本能得到控製。成本控製是競爭戰略的核心內容，尤其是對於以成本優勢製勝的公司。
？財務服務：財務與會計部門作為公司的後勤支持部門，其重要功能之一就是為業務部門提供精良的服務，並保證公司核心經營流程的有效運轉。財務服務的內容比較廣泛，包括資金供應、資金調度、納稅（退稅）、統計、收付商業賬款、客戶信用評估等等。
上述三個方麵是相互聯係的，會計核算是控製和財務服務的基礎。比如，成本控製必須依賴於成本核算，預算必須以會計曆史數據為依據，收款、客戶信用評估要根據應收應付款的記錄，納稅要參照會計營業額及收益數據，退稅要根據會計記錄及相關單證，融資要分析公司的資產結構、資本結構及盈利狀況，而會計控製與財務服務也是相關聯的，如資金的調度直接關係成本及預算控製目標。
3.4 資源管理流程
3.4.1 資源管理流程簡介
企業的資源可分為人力資源、財產（現金和非現金資產）資源、信息資源和社會資源。公司每類資源均有專門的部門管理，如人力資源一般由人事部門負責，非現金資產可能由公司的行政部門管理，而信息資源的物理支持則可能由信息部門管理。
公司的資源管理需要各個部門的協調，如信息部門負責信息的流通，而信息的內容多由各職能部門提供，財務部門提供財務信息，銷售部門提供銷售信息，生產部門提供生產信息。CFO及其所領導的財務與會計部門對公司的資源管理起著重要作用，這不僅僅因為財務部門管理著公司的現金流動，而且因為財務部門提供的是貨幣信息，以通用的商業語言傳遞通用的決策信息。
3.4.2 CFO在資源管理中的職能
CFO參與公司資源的管理可分為五個方麵：財務信息管理、現金（包括銀行存款）管理、非現金財產管理、人力資源管理和關係維護。
財務信息管理：會計部門的兩大傳統功能即為對公司外部信息使用者提供通用的決策信息和對內部管理者提供靈活的決策信息。許多國家的法律規定，公司的CFO需對向外部提供的財務報告負責，如果公司提供虛假報告，CFO將承擔法律責任。除了財務呈報外，CFO還需向內部管理者及經營部門提供實時的經營信息和預測信息。具體地說，CFO在信息管理方麵的職能包括財務呈報、管理信息提供和財務預測。
？現金管理：現金是公司的血液，現金管理的不善要麼導致公司陷入財務危機，或產生大量的財務費用，或浪費現金資源。現金管理的目標包括：確保企業預期經營規模的資金需求，保持公司的償債能力，控製現金的信用風險、外彙風險及利率風險，利用閑置資金進行投資。
？非現金資產管理：公司存在各種形式的非現金資產，依照控製的原理，會計部門負責這些資產的記錄，其管理職責屬於其他部門。如公司的固定資產一般由行政部門管理，存貨由倉管部門管理，無形資產由研發部門管理，長期投資由投資部門負責。許多觀點認為，CFO在公司起著資源調配的作用，並直接對資產的運用效率負責。我們認為，財務部門對非現金資產的管理主要是起核算和監督作用，履行經管責任（Custodianship）。
人力資源管理：人力資源的管理職責屬於公司人事部門。CFO對人力資源管理的參與主要是人力資源成本的核算和控製，包括：工資、獎金、福利、退休金、股票或期權等與人工直接相關的成本，以及培訓、招聘、道德風險等派生的成本。
關係維護：我們的CFO訪談表明，CFO花大量的時間與銀行、稅務部門及監管機構打交道，而問卷調查也說明與這些部門的關係維護不容忽視（分別有35.7%、51.1%及26.3%的樣本認為與銀行、稅務和主管及監管部門打交道很重要）。公司的外部關係是公司的一項社會資源，將為公司提供一個較好的經營環境。維護股東、銀行及監管部門的關係是CFO的份內工作。保持良好的溝通將會取得更多的外部支持。但我們的調查顯示，CFO目前對股東關係的管理有些忽視（隻有8.7%的樣本認為與股東打交道很重要）。這一狀況將隨著國有資產管理方式的改革而有所改善。
4.CFO的職能層次
4.1 CFO職能的總結
CFO的職能貫穿著公司價值創造活動的全過程，上至公司戰略，下至核心經營流程及資源管理。
4.2 基本職能與高級職能
從其所處的不同環節我們將CFO職能分為基本職能與高級職能；從與CFO本職工作的相關度考慮，我們將CFO職能分為核心職能和相關職能。
與公司戰略層次相關的財務職能為高級財務職能，與核心經營流程及資源管理流程相關的職能為基本財務職能。從第四部分的分析可看出，CFO的高級職能包括：業績管理、決策支持及決策參與。CFO對不同戰略的參與程度不一樣，如CFO主導了財務戰略，很大程度上參與了公司轉型、購並等戰略，而對研發、人力資源戰略的參與極為有限。
CFO的基本職能與會計核算、控製、財務服務、財務信息管理、資產管理等有關，CFO還有限度地參與了人力資源成本的控製、供應商選擇、銷售定價等活動。
我們的調查表明，我國大部分CFO的職能主要局限於基本職能。如在我們訪談的 153位 CFO中，84.62%的 CFO的本職工作包括會計核算與控製，93.01%的CFO包括融資、資金調度及納稅等活動，隻有31.47%的CFO參與了公司戰略並提供了決策支持。從我們的問卷調查中可以得出相仿的結論。
正如第三章所分析的那樣，隨著企業經營節奏加快、加入WTO後競爭在全球範圍內展開以及信息通訊技術的快速發展，CFO已經意識到未來轉型的緊迫性。我們對33位 CEO的訪談表明，33.3%的 CEO希望CFO更多地參與公司戰略和決策，42.4%的CEO希望CFO提供更多的決策支持。而CFO本身也更加關注公司戰略，我們的問卷調查已充分揭示了這一趨勢：多數CFO認為自己將會更多地參與公司戰略（73.9%）、更多地對內提供信息和決策支持（69.4%），參與戰略決策是CFO未來發展的必然要求。
一言以蔽之，強化CFO的高級財務職能已成為未來趨勢，這為我們的CFO能力框架設計提供了一個指導思想：即在關注基本財務職能的同時，高度重視高級財務職能。
4.3 核心職能與相關職能
CFO的基本職能與高級職能均可包括核心職能和相關職能。根據CFO在不同層麵的作用，我們概括出CFO的八種核心職能：
戰略管理流程：在這個層麵，CFO的核心職能是決策支持（為公司戰略決策提供財務分析、提供分析性模型和工具及提供動態和實時的經營信息）、業績管理（為公司的戰略目標確定評價體係及其相關的激勵措施）與財務戰略（為公司實現其戰略目標提供最優的財務手段）。