1.公司目標
公司的經營目標或公司創立的初衷是創造價值。但公司為誰創造價值，這一出發點將在不同程度影響公司管理層的行為。公司目標因不同的社會、經濟、文化、法律等背景而有差異，目前比較典型的有兩種觀點。
1.1 兩種不同的公司目標
公司經營目標經曆了股東價值最大化與利益相關者價值最大化的變遷。各國的側重點也有差異，在資本市場最發達的美國，從第一條鐵路的修建開始，股份製給美國打下了深深的烙印，發展到現在，上市公司在其國民經濟中占有主導地位。從而，股東價值最大化的理念已被廣泛認同，並成為公司財務理論的基礎公理。而在福利化色彩濃厚和工會組織強大的歐洲諸國，公司不僅要考慮股東的價值，而且要考慮雇員、政府、消費者等的利益，從而利益相關者價值最大化理念被廣為接受。近年來，對環境、生態等的報告成為一些大公司的時尚，使社會責任成為公司經營不可忽視的內容，使利益相關者價值最大化的倡導者獲得了更多的讚揚聲。
1.2 我國現實
在我國，目前尚未形成一種主流的公司經營目標。從問卷調查的情況看，股東價值最大化（在調查的樣本中隻有24.33%的CFO認為股東利益至上）或利益相關者價值最大化理念（占調查樣本的25.89%）並未獲得廣泛認同，更多的公司（占調查樣本的41.52%）強調公司發展。由於國有企業在我國經濟總量中占有主導地位，因而這種調查結果與我國國有企業改革現狀有關。雖然國有企業的改革為政府、理論界和實務界所廣泛關注，但一直處於探索中。直到現在，股東價值觀在國有企業中尚未普遍建立，利益相關者價值最大化也未被廣泛認同。
在改革開放前，中國國有企業處在完全的計劃經濟體製之中，中央計劃的好處是企業層次上的經理偷懶和資金挪用等代理問題被嚴格限製了，因為經理幾乎沒有任何自由決策的權力。但是，計劃的代價是資源配置無效、生產效率和技術效率的損失以及官員的嚴重越位問題。從1984年開始的國有企業改革，是以決策權逐漸從政府轉移到企業手中為特征的，但經過幾次改革，國家作為產權所有者與經營者的契約代理問題尚未得到有效解決。
國有企業區別於私營企業最明顯的特征是國有企業的委托人是“國家”，而非自然投資者，國家所有權到經營者經過了兩次代理：第一，由於國家不是實際參與方，國有企業的委托權必須授權給政府官員並由其實施，控製權實際上為官員高度集中所有，國家與政府官員存在委托代理關係。第二，政府官員將經營權委托於經營者，產生了第二層的代理關係。
由於雙重代理關係，使得國有企業的代理成本要遠比私營企業的代理成本高。一方麵，由於企業的利益屬於國家，國家首先要保證政府官員有管好國有企業的動機；而在很多情況下，這些官員的目標主要由他們自己的政治和經濟利益決定，與社會福利無關。另一方麵，國家作為投資者是純粹外部人，而且不存在內部所有者，從而經營者的利益與企業經營好壞與否之間的相關性並不太大，因此代理問題遠比私營企業嚴重得多。
所有者與經營者的契約關係不明確，這就不難理解國有企業的股東意識淡薄了。在國有企業占主導地位，而國家這一出資人與經營者缺乏嚴格代理契約的經濟環境中，股東價值最大化與利益相關者價值最大化理念都難以成為主流。
1.3 未來趨勢
黨的十六大以來，經濟體製改革再次成為重要議題。這一次改革明確了國家股東的代理人，即國有資產監督管理機構。2003年5月發布《企業國有資產監督管理暫行條例》（簡稱《條例》）第六條規定：“國有資產監督管理機構根據授權，依法履行出資人職責”。國有資產授權經營部門的職責和權利相對明確，從而國家與國有資產監督管理機構有了一定的契約關係。《條例》第十八條規定：“國有資產監督管理機構應當建立企業負責人經營業績考核製度，與其任命的企業負責人簽訂業績合同，根據業績合同對企業負責人進行年度考核和任期考核”。通過業績合同的建立，國有資產監督管理機構與經營者建立受托契約，經營者找到了代理契約的締約方，從而股東缺位的問題得到了改善。在這種背景下，經營者必須考慮股東的利益。
除了政府投資者之外，我國機構投資者正在逐步壯大。機構投資者的投資理念將引導公司關注股東利益。2003年招商銀行準備發行100億元可轉債，基金經理們認為，招商銀行的發行方案沒有充分考慮流通股股東的利益，於是聯合抵製該方案。一位基金經理發表了這樣的看法：“以前我們看藍籌股，有業績、有成長性、法人治理結構清晰等等的理念，市盈率低，我們就去買。但是現在出現了招行這種事，不得不使我們將來在繼續進行投資的時候，一定要考慮一個更實際的問題。就是公司管理層是不是真正的把全體股東利益最大化放在心上。”
股東利益並不是經營者惟一考慮的因素。貸款人、職工、政府、顧客等的利益及社會責任在企業中同樣占有重要地位。
從我國企業的融資結構看，2003年8月的人民幣各項貸款達15.3萬億（包括部分非企業信貸），而股票市場1991年至2003年8月的累計籌資額為9363億，這表明貸款仍然是我國企業最主要的資金來源。企業不僅在申請貸款時要符合信貸標準，在日常運行中，也必須關注貸款人的利益。
在職工利益方麵，企業具有保證職工就業及收入穩定的義務。黨中央始終將人民利益放在首位，黨和國家的重要使命之一是發展生產力，以滿足廣大人民日益增長的物質和文化需求。企業作為財富的創造者，保障職工利益責無旁貸。同時，職工的工作效率對企業的競爭力有直接影響，因而經營者也不能忽視職工的利益。
在社會責任方麵，企業必須兼顧對環境、生態的影響。全球性的資源短缺、生態環境惡化給人類生存帶來空前的挑戰。美國世界資源研究所的《世界資源報告》指出，隨著經濟增長仍在繼續，自然環境的生態價值不但不能保持，並且有更快速度的惡化。全球範圍內對生態越來越關注，中國也不例外。中國政府於1994年製定《中國21世紀議程》，將可持續發展戰略作為中國社會經濟發展的基本戰略。政府不希望企業犧牲國家的可持續發展力，企業考慮社會責任是理所當然。
政府的宏觀調控作用及資源調度作用在國民經濟中越來越重要。企業在一定程度上必須服從政府安排，尤其是涉及能源、交通、資源開發等領域，政府的引導至關重要。企業不可能完全脫離政府而獨立發展，因而必須考慮政府利益。
綜上所述，我們認為我國企業的經營目標仍然是價值創造，但不僅僅是為股東利益進行價值創造，我國企業在未來將更加關注利益相關者的價值。股東是最重要的利益相關者，它承擔了最大風險。在股東之外，貸款人、經營者、職工、顧客、供應商等內、外部利益相關者與企業的經營息息相關，企業一般不會忽視。最易受到損害的是社會公眾等外部利益相關者，企業有可能犧牲外部利益以獲取內部利益。但從長遠趨勢看，具有持久生命力的企業需要兼顧各方利益相關者，尤其是在中國。
2.CFO定位
2.1 CFO的職業特征
本課題所涉及的CFO泛指公司財務與會計的最高行政負責人，即CFO主管公司的日常財務與會計事務，而且參與涉及財務的公司戰略決策。需要強調的是CFO的職業特征：
（1）CFO是公司內部的高級管理人員，在公司內部工作，和公司外部的審計師不同。審計師的責任是對企業需要對外報告的財務報告提供鑒證服務，而CFO一方麵需要對這些需要對外披露的財務報表的編製負責，另一方麵也需要參與與財務有關的公司決策，CFO的工作就是對股東的利益負責，承擔著受托責任。CFO的工作就是為了履行這些受托責任，編製財務報告和聘請審計師是為了對股東說明我們盡到了受托責任，參與公司與財務有關的戰略決策是為了創造股東財富、維護股東利益。
（2）CFO是負責公司財務與會計方麵工作的，和公司的其他高級管理人員不同。財務和會計都是專業性和技術性比較強的工作，其他高級管理人員無法參與到這些工作中，但需要這些信息來協助他們開展工作。CFO一方麵需要對財務與會計工作負責，另一方麵也需要對其他部門和高級管理人員的工作提供支持。
2.2 發達國家CFO地位——CEO的合作夥伴
在以股東價值最大化為經營目標的公司，由於股東最為關注的是財務目標的實現（在財務報告上主要是收益或現金流指標，在股價上表現為股價的上漲或下跌），因而財務指標也成為衡量經理人績效的準繩。在許多公司，收益、現金分紅及股價波動直接決定了經理人的命運。尤其是機構投資者成為市場主力軍時，他們對CEO掌有生殺大權，CEO不得不兢兢業業地完成其財務目標。在這種環境下，CEO與CFO聯係緊密，並成為合作夥伴。CFO的地位舉足輕重，甚至成為比肩董事長、CEO的重要職位。這種情況在美國很常見。
在歐洲大陸，多數公司認為除了股東利益之外，尚需關注多方利益相關者的利益。上市公司不像美國那樣占據經濟的主導地位，機構投資者在上市公司中的持股份額也不像美國機構投資者那樣高，從而歐洲的經理人對收益、現金分紅、股價等指標的關注程度不及美國。普華（2001）針對比利時、法國、盧森堡的調查表明：“大多數CFO認為他們履行了重要職能，並將其歸結為經營夥伴。財務部門應該更為積極地為不同的利益相關者提供更優化的服務。”“雖然CFO認為股東價值管理是一項重要議題，但相關程序和係統的建立還不是他們首要考慮的工作。”在這種環境下，CFO的地位顯然不及他們的美國同行那麼高。
2.3 我國CFO地位——主要負責人的助手
我國對“CFO是CEO合作夥伴”的認同度也不高。我們的問卷調查表明，在調查範圍內，僅有34.15%的CFO認為CFO是CEO的合作夥伴（重要性得分1.09），多數人認為CFO是CEO屬下（占樣本的69.64%，重要性得分1.64），而還有少部分人認為CFO對CEO起監督作用（占樣本的15.18%，重要性得分0.82）。這與我國的法律環境是分不開的。
我國《公司法》第五十條及第一百一十九條規定：“經理對董事會負責，行使下列職權：（六）提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人。”《總會計師條例》第三條規定：“總會計師是單位行政領導成員，協助單位主要行政領導人工作，直接對單位主要行政領導人負責。”上述規定基本上限定了在我國，CFO應為CEO的屬下。根據我們的調查，CFO對CEO的監督是有限的，即使在國有企業，讚成CFO對CEO起監督作用的比例也沒有顯著提高，也許會計監督更多地存在於非領導層麵。
我們認為《總會計師條例》對CFO的定位有一定合理性，即CFO屬於行政領導成員，協助單位主要行政領導人工作。我們相信，隨著股東意識的強化，CFO將在公司戰略中起更為核心的作用，其地位將比現在有所提高。可能成為與公司COO（首席營運官，公司營運的最高負責人）同樣重要的領導成員。
不同的公司可能有不同的架構。首先，不同的公司因業務差異而側重點不同，如網絡公司的首席技術官可能占有重要地位，而電力公司的運營負責人則至關重要。其次，不同公司對職位的稱謂不同，如有些公司將CFO稱為財務總監，有些公司則稱之為管理財務的副總。再次，不同公司的層次有所不同，有的公司在CEO下麵直接設置COO（首席營運官）、CFO（首席財務官）、CIO（首席信息官或首席技術官）、CRO（首席風險官）等，有些則是在副總下麵設立總監職位，如在分管營銷的副總下設置銷售總監和市場總監，在分管營運的副總下設置生產總監、研發總監，在分管後勤的副總下設人事總監和法律總監等。
為顯示CFO未來在公司的定位，我們設置了一個公司組織架構圖。需要說明的是，該圖隻是為了更清晰地顯示CFO的地位，表明CFO將成為與公司營運負責人同樣重要的角色。組織框架圖（圖中的財務副總即為CFO）：
3.公司價值創造活動與CFO職能
概括地說，CFO的職能是為利益相關者創造更大的價值。CFO及其所領導的財務部門雖然可以通過節約財務流程的費用、運用閑散資金進行有效投資等手段為公司創造價值，但CFO及財務部門最重要的工作是配合業務部門進行價值創造活動。
要詳細分解CFO的職能，必須從其工作環境入手。這也是各職業團體研究職業會計師職能普遍采用的方法。由於CFO是公司價值管理的中樞，我們將從公司價值創造活動中研究 CFO的職能。讓我們先從企業核心流程入手。
3.1 企業核心流程
在吸取了M。E。Porter、Stafford Beer、R。Ackoff及KPMG的管理思想後，我們構造了如下的企業模式框架：
企業模式包括經營環境、市場、戰略管理流程、核心經營流程、資源管理流程、聯盟、核心產品和服務、顧客等八個構成要素，其中戰略管理流程、核心經營流程、資源管理流程是企業內部的核心流程，我們主要把CFO的職能放在這些核心流程中考查。
3.2 戰略管理
3.2.1 戰略管理的內涵
Arthur A。Thompson，Jr。和A。J。Strickland III（2001）認為戰略管理分為五項任務，我們將逐一分析其內涵。
（1）規劃遠景和定義使命。公司在定義其使命時，往往要考慮到遠景的規劃，即不僅明確地定義“我們是誰”及“我們是幹什麼的”，而且表明“我們的發展方向。”如英特爾公司將其使命定義為：“我們的遠景：進入全球以十億計的聯網計算機、百萬計的服務器及兆億計的電子商務領域。英特爾的核心使命是成為網絡經濟的基礎供應商並致力於使網絡更為便利。聯網已占據計算機領域的中心位置。我們將致力擴展PC平台及網絡的能量。”
（2）設定目標。設定目標的意義在於將遠景和使命轉化為特定的業績目標。一般存在兩種並行的目標評價尺度：財務業績（Financial Performance）與戰略業績（Strategic Performance）。如3M公司的財務和戰略目標為：平均實現年10%（或更好）的每股淨收益增長；股東權益報酬率達到20%~25%；資本報酬率達到27%或更高；至少30%的收入來自最近四年開發的產品。
（3）戰略製定。戰略製定主要用以解決企業經營方式和競爭策略的基本問題。Arthur A。Thompson，Jr。和A。J。Strickland III（2001）將公司的戰略製定歸納為九個方麵。
公司戰略一般可分解為三個層次：公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略。我們根據Arthur A。Thompson，Jr。和A。J。Strickland III所描述的戰略的九個方麵，界定了不同層次的不同戰略內容。
公司層戰略
公司層戰略又稱總體戰略，包括：
a。公司轉型戰略：針對外部經營環境變化所采取的反應和對策，包括多樣化經營收入、進入新領域或轉換經營領域等。