激勵的成效不明顯，原因就是管理者習慣用自我的角度去衡量員工的激勵機製。管理者的想法固然也是為了組織考慮，但前提是把自己的標準強加給員工，告訴員工什麼是好，什麼是壞，顯然是典型的“以有益之名，行無益之事”的做法。要知道，激勵的對象是員工，管理者是施行激勵的人，所以管理者要變換自己的角度，徹底地從員工的立場出發，激勵要以滿足他們的個性需求為標準，而非想當然地去做。
一個人追求什麼樣的目標決定了工作對他而言的全部意義。不同個性的員工同樣也用不同的方式去體會工作的滿足感。有人提出，工作中有五種不同的個性類型，彼此之間的價值觀差異是十分巨大的。員工究竟屬於哪種類型，管理者要先弄清楚，這樣做了以後才能幫助管理者認清激勵員工的內在因素。先來看看五種個性類型分別是：
1．專家型。這種類型的員工，很善於於掌握知識技能、控製權並擁有自主權。
2．助人為樂型。喜歡在和他人的聯係中或是幫助中獲得各種樂趣。
3．自我保護型。格外重視自尊，並從中獲得滿足。
4．創新型。以創新和試驗新事物為樂趣。
5．自我完善型。個人的全方位發展和均衡是個人獲得激勵的基本途徑。
這五種類型的員工，若是管理者都能讓他們各自發揮出就最好的一麵，那便是最好的激勵。很重要的一點是，員工本身都是一個個獨立的個體，管理者不論怎樣都要將他們視為彼此獨立的，要把他們的不同點作為激勵的依據，否則就很難調動員工的熱情和創造性，所謂提升組織的執行力也不過是一句空談。
激勵的關鍵在於員工需要什麼，都不是管理者能給予什麼，也就是著因為這個才需要根據員工的具體情況來區分激勵機製。針對不同的員工用不同的方法激勵，前提是要知道員工需要什麼，管理者正確地把脈工作，摸清員工心裏想什麼，才能做到投其所好、有的放矢，以員工的立場來考慮具體的激勵方法。一般來說，有以下幾種辦法可以值得借鑒：
第一，先了解員工的興趣愛好。
每個人的興趣愛好都不同，一個人的興趣愛好會受到思想、氣質和成長環境的影響，同時興趣還能挖掘一個人的潛力和才幹，所以對於管理者來回所，要了解信息先了解興趣愛好是必要的。管理者費心去發現和觀察員工的興趣愛好，再根據實際特點來分配工作，不但能發揮員工的潛能還能滿足員工的心理需求。
第二，細微觀察員工的特性。
俗話說：“日久見人心。”人的個性和特點時間一長就會暴露無遺。管理者要摸清所有人的性格就要有一定的時間投入，從細微處了解和觀察。譬如在組織內可以多舉辦一些有目的性的團體活動，在活動中適當加入一些心理小遊戲，在放鬆的狀態中才表現出最真實的自我，這對於管理者來說是個絕佳的認識員工特性的好機會。了解了員工的真實個性後，采用針對性的激勵方法，一切都會事半功倍了。
第三，讓員工自由表達。
其實，管理者再怎麼細心地觀察或是分析，還是個旁觀者，還是不如員工自己直接表達來得更為直接和快速。這就好比是送了人家東西人家不喜歡，還不如直接問他到底想要什麼。有很多管理者在實際工作中很害怕自己的員工表達的並非自己心中所想，這種擔心在很多時候看起來是多餘的。雖然在工作中難免出現個別人存在虛假言論的現象，隻是在說到關於個人待遇和前途的問題上，沒有人會去造假。就算是不可能百分百地表達，至少也能在一定程度上明白員工心中最關心的是哪方麵的待遇。通常隻要通過組織內部的問卷調查或是閑聊就可以獲得相關的數據了。
能力至上的競爭機製
管理者在管理人才，合理調配人才資源時最忌諱的就是重虛不重實。那些像是年齡、官階、聲望、門第、資格等等外在因素不能淩駕於一個人的真實才學之上，作為判斷一個人才真實能力的判斷。