綜上所述，在合適的時機，用合適的方式提拔優秀人才，不但是對人才的有效激勵，也對組織的發展大有益處。
有一類管理者在晉升方麵做得十分完美，因此受到所有員工的歡迎。他們用這種看似最簡單的激勵方式充分調動員工的積極性，形成人人爭上遊的局麵，給組織帶來無限的生機和活力。隻不過在提拔員工時，有一點必須值得注意的是員工和員工之間的關係。畢竟在同一個組織內部工作，提拔任何一個人都會對其他人有一定的影響。提拔過程中一點點小小的疏忽，都會破壞組織的人事關係穩定，得罪其他未被提拔的員工。管理者要明白在提拔一個人時，慎重考慮是必要的，而且提拔的速度不宜過快，提拔到哪個位置也要綜合考慮後才能實施，前提是不能影響所有人的情緒。
管理學家習慣把“激勵”比喻成一把寶刀，用得得當且用對地方，效果就會很好，反而隻會傷到自己，傷到別人。晉升激勵機製做得不好，很容易起不到預期的激勵效果，還會造成災難性的後果。在晉升激勵當中管理者要注意以下幾點：
第一，晉升須及時。
優秀的員工在工作中有了大的貢獻，卻遲遲沒有相應的回報，那那些還在基層崗位上的員工就會覺得自己做的工作沒有任何價值。員工有了這種情緒了接下來就會敷衍了事，反倒樂得清閑。所以說，晉升要及時。一個人沒有得到適當的晉升後，其他人也會看在眼裏，也認定自己無法從組織的發展中獲得晉升的前景，消極情緒就會蔓延到整個組織內部。因此，管理者要時時記住詳細了解員工的業績，這樣才有利於在適當的時候提拔優秀人才。
第二，要講究公正公平。
為組織贏得利潤的人若是沒有得到晉升的機會，機會卻落到了那些並沒有實際工作成績的人頭上，顯然一般人都會認為管理者在這方麵做得不夠公正公平，抵觸心理就很容易產生。一旦形成組織內部的抵觸風氣，組織的執行力就會隨之降低，組織要健康的發展就會麵臨危險。要追求公正公平，管理者必須依據員工的實際工作能力才判定哪一位員工最適合晉升。任何主觀的因素，譬如員工的個性，管理者的個人愛好等等都不能被考慮在內，隻有這樣公平和公正才能得以體現，管理者就可以防眾人之口，服眾人之心。
第三，強化監督。
要達到公平公正的晉升還有另外一個措施，就是監督。嚴格的監督能夠保障晉升合理、有序的晉升激勵。監督應該從晉升製度的一開始就要進行，延續到全過程。無論是哪一種組織，都會製定自己的晉升製度，都需要有效的監督來堵住悠悠之口，從而保障晉升的公正公平。還有一個方麵管理者還要防止另一種情況的出現，例如有些員工的能力被高估而分配到了與自己的能力並不相適應的崗位上，造成部門工作進展不順、民怨迭起的現象。所以監督必須在人員晉升到新的崗位後還要繼續進行，對可能產生的問題進行監控，以便作出及時調整，將損失降到最低。
因人而異地進行區別激勵
激勵機製越來越成為管理者關注的管理重點，並且主動將各種的激勵理論付諸實踐。隻可惜很多管理者發現盡管自己很積極地實踐激勵機製，成效卻始終不盡如人意。其實原因很簡單，主要是管理者千篇一律地用同一種激勵方式去激勵所有的員工，卻忽視了員工之間存在的個性差異，沒有因人而異的激勵方式不可能發揮其功效。
因此在激勵時也要先了解員工各自的不同，再有這針對性地激勵。在聊這個話題前，先來看看這個麼笑話：
有個人為了讓來自不同國家的人可以分別做事，想了很多辦法：先是對德國人說：“這是命令。”再對美國人說：“這是為了自由。”對英國人說：“這麼做很紳士。”再對日本人說：“這事絕對有利可圖。”而對中國人他說：“這是為了母親的榮譽。”果不其然，所有人聽完之後都主動熱情地去完成了自己該完成的任務。
笑話固然不是現實，但笑話裏那個人的做法讓所有人都明白了一個簡單卻深刻的道理，每個人的成長環境不一樣，因此價值觀和需求有很大的區別，那麼對不同的人的激勵方式就一定不能采用一刀切的方式。
管理學家彼得？德魯克認為，調動下屬的積極性重在讓下屬看到自己所從事的工作的樂趣和價值，在從工作中找到自己的成就感，並享受工作帶來的滿足。不同的員工區別對待的話，那該如何做好激勵呢，如何才能讓所有人都享受工作中的滿足感呢？道理不難，這就好比去釣魚必須帶上蚯蚓和麵包作為魚餌一般，不會有人想要用水果糖去釣魚吧。激勵也是如此，從員工感興趣的東西出發，投其所好才能有所收獲。