一次，趙普舉薦某人為官，宋太祖不同意他的觀點。第二天趙普再次舉薦，宋太祖仍舊不同意。第三天再薦，結果宋太祖大怒，將趙普的奏章一氣之下全部撕碎，扔在地上。趙普見後麵不改色，還是跪在地上，默默地把殘牘碎片一一拾起，再還朝回家。第四天，他把被宋太祖撕碎的舊牘補好，再次上奏。宋太祖這次才懂趙普的一番苦心，同意任用其所舉之人。還有一次，有幾個臣僚應當升遷。宋太祖一向不喜歡這些人，怎麼都不同意升遷，又是趙普再三請命。宋太祖很生氣地說：“朕偏不準這些人升遷，你還有什麼辦法呢？”趙普據理力爭說：“刑以懲惡，賞以酬功，古今通道也。且刑賞天下之刑賞，非陛下之刑賞，豈得以喜怒專之。”宋太祖聽完怒不可遏，起身走入後宮。此時趙普仍舊緊跟不舍，在寢宮前久久恭立等候，隻等宋太祖同意。宋太祖最後隻得無奈地諭允其請。
為了國家利益，趙普總是不惜自己個人的利益，不依君主一時好惡，再三舉薦賢能的人才，讓人才都能得到人盡其用，在後世看來這才是力薦舉才的最佳例子。
以人為主，依理而變
西方管理學一直以來強調都是以“事”為中心，人要配合事的需要，以事為主，是一種很典型的因事尋人的管理辦法。在這種管理模式下的管理者先會把各項工作分析安排妥當，分門別類地明確分工，劃分出不同的部門，規劃好所需的職位，再根據每一項工作任務的需求確定所需人才的規格，最後選聘最合適的人才。
中國式管理有別於這中以事為中心的管理方式，主要還是以“人”為中心。固然也做工作分析，隻不過在分析崗位的時候更注重現有人員的特質。很多時候，管理者希望依據現有人員的特質采用“量身訂做”的方式來規劃職位，劃分部門。所以人們常常看到管理者製定這樣的一條——現有的人不完全符合工作說明書所要求的規格，於是在工作職責表的末尾，總會有一句其他，是出於彈性人事調整的需要。
這就是以人為主的管理模式，“事”是來配合現有的人員安排的，如有其他需要時，可向外再度尋找人才來配合現有的團隊。這幾乎已經成為了中國管理的一大特色。
之所以有這樣的管理模式，是因為中國人相信“事在人為”。既然事情是人做出來的，那管理的重點也順理成章地落在了管理人上了，管理就必須以人為主。
既然以人為主，那什麼樣的管理才算得上以人為主呢？現實中，很多管理者由於害怕分工不明確總用“其他”二字來規避一切可能出現的問題。其中最根本的問題在於尋找“誌同道合”的人，誌同道合才能將心比心，彼此配合，彼此協調。
在西方管理的模式中，以事為中心的缺陷在於人一旦不能滿足工作的需求的時候，就可以及時更換，不論是主動求去或者被動解雇，這都是管理中很常見的現象。
日本的很多企業在管理上也同樣采用了以人為主的模式，可是他們的模式主要是采取了“長工”的方式，也就是終身雇用的方式。員工沒有發生變化，但是員工所從事的工作卻始終在變化。隻不過這種模式在日本的企業當中也有日趨被淘汰，近來越來越多的日本企業都不願意采用這種管理模式，原因就在於人不動事動的成本實在太高，高到很多企業的老總都無法承受。
相比日本，中國企業的管理模式介乎“短期雇用”和“長期雇用”之間，主要采用的人才管理方式還是“合則留，不合則去”的原則，可長可短，彈性更強。至於合或不合，“道”是最重要的因素，這就是現在很多人提到的“理念”。彼此誌同道合，就能同甘共苦，彼此為理想而奮鬥。要是理念不同，拖拖拉拉，還不如快刀斬亂麻，掛冠求去。
以人為主的管理模式因道結合。若是理念相同才能密切配合，古人說的是“道不同，不相為謀”。所以在中國管理模式下，開拓事業必先找到三五位誌同道合的親友，做好計劃，否則一切很可能都是白忙一場。
此外，中國式管理的另一個特色就是“變動性”，變動性的特點就是“依理而變”。一切都在變動中尋找最合理的方式。
任何組織都在變動當中，這幾乎是隨時隨地都在發生的事實。組織變革對中國人來說可謂是家常便飯。