管理組織中最關鍵的部分就是管理人，要管理人先要選拔人。優秀的管理人就是善於識人的伯樂，必須了解古今中外最經典的用人原則，以能選人，以德服人，同時在組織內部製定相關的製度來保障，機製是人才得以留住的基本前提。
慧眼識人，發現人才
清朝時，杭州有個商人叫石建，他的經商理念是需有天時、地利和人和三個因素都具備才能經營好生意，其中最重要的因素是人和。所以當他決定要擴大經營規模的時候，第一個想到的就是招募一個得力的助手。什麼樣的人選才是最合適的呢？石建突然想到了一個妙招：首先他貼出了一張布告，布告上寫著自己要招收一名學徒，還把具體的招募條件相信寫在了上麵。一番考察之後，最後剩下了三個候選人，石建決定通過麵試在其中選擇一個。麵試的那一天，三位候選人一進門，石建給他們的第一項任務就是去廚房去吃飯，吃完飯再考慮要把誰留下。
第一個麵試者來到石建的店前，石建問他：“吃過了嗎？”第一個麵試者回答道：“我吃飽了。”石建繼續問：“你吃了什麼？”麵試者回答：“吃的是餃子。”石建再問：“那吃了幾個呢？”麵試者回答：“我吃了一大碗。”石建聽完隻是說：“那就先休息一下啊吧。”
第二個麵試者來到了店前，石建同了同樣的問題：“你吃了多少個餃子？”第二個麵試者立刻回答說：“40個。”聽完以後，石建也讓這個人到旁邊休息一會兒。
接著問第三個麵試者同樣的問題時，第三個麵試者回答：“第一個人吃了50個，第二個人吃了40個，我吃了30個。”石建聽完這回答當下就決定留下第三個麵試者。
石建留下第三個麵試者的理由是什麼呢？很簡單，第一個麵試者頭腦簡單，隻知道吃，卻不懂得計數；第二個人雖然知道計數，卻隻顧了自己，不顧他人；唯獨第三個人既懂得計數，又觀察了其他人的情況，這是一個生意人必須具備的潛能——眼觀六路、耳聽八方。石建的選擇後來被證明確實是對的，第三個人在聘用之後十分精明能幹，有頭腦、會經營，很快成了石建的得力助手。
常言道：“在賽馬中能識別好馬。”人才就像是良駒一樣，要在工作中通過展現自己的才華，才能被人所賞識。比賽中的賽馬能跑多遠，跑多久，都會在一場比賽中體現地淋漓盡致。人才的判斷標準也是如此，一個人的工作能力如何會在工作中展現地十分徹底。工作中的表現可以用來判斷人才的等級。
賽馬的規則在選拔人才時也同樣可以借鑒，那麼賽馬中最重要的幾條原則和人才的選拔之間有什麼樣的關聯呢？現在就來看看。
第一，賽馬先要有賽場，人才的選拔一樣需要提供合適的崗位。
第二，賽馬必須分跑道，人才的競爭也不能亂哄哄地擠在一起，競爭必須有序進行。
第三，賽馬有一定的規則約束，這在人才競爭中也要製定一套的科學的績效考核和獎勵評估係統。
第四，賽馬中必須設置障礙，在工作中人才也要經曆難度的挑戰。
第五，賽馬有馴馬師，人才也要有相關的上級或是經驗豐富的同事引導才行。
聯想集團作為國內當下最知名的計算機產業集團，在經曆了初創、成長到成熟的幾個發展階段以後，他們也開始慢慢認識到人才的重要性。有了積極為集團奮鬥工作的人才，聯想的發展就更有希望了。聯想的管理層一直都在為那些肯努力上進，並肯為之奮鬥的年輕人搭建一展才華的事業舞台。經過一番人才的培養之後，如今的聯想集團管理層平均年齡都在四十歲以下，像楊元慶、郭為、陳國棟，等人都是正值英年時代的管理者。
從上世紀九十年代開始，一直重視提拔和使用年輕人的聯想集團提出了自己對管理者的管理口號：
你不會授權於人，你將不會被重用；
你不會提拔別人，你將不會被提拔。
在培養管理者的過程中，聯想集團總結製訂出了一個製度，即每個年度的3、4月份都要對組織機構和業務結構的管理層進行重新調整。每一次調整，聯想各個部門的管理模式和人員都會有很大的變化。調整的目的在於讓員工能夠體會到更多的競爭和挑戰，從而選拔優秀的人才，淘汰那些並不適應聯想發展的員工。
聯想的這種做法簡單總結就是慧眼識人。
以製度建設樹立用人標準
著名的管理谘詢專家劉光起先生曾說過這麼一句話：“管理就是管出道理，道理就是規則規範。”管理當中要有各種規章製度來作為規則規範。古話說的好：“不以規矩，不能成方圓”，也說明了規章製度在工作和生活中的基礎性作用。
曾經在同一個公司工作的約翰和亨利兩人同時到一家公司聯係業務。公司在一座很豪華的寫字樓裏，辦公室的落地玻璃門窗非常氣派。隻不過，玻璃太過透明很多來訪的客人都曾經不小心撞在高大明亮的玻璃大門上。一刻鍾不到的時間裏，就有兩個客人在同一個地方頭撞玻璃。