1962年，吉列公司當時在美國的剃刀市場上獨霸一方。吉列刀片公司的核心產品——“超級藍光”刀片的研發前後曆經了5年時間才研製成功，最終在1960年正式投放市場。到了1962年，“超級藍光”刀片給吉列公司創造了約1500萬美元的利潤，它幾乎占到了公司利潤總額的三分之一還多。可是這種刀片有一個最大的缺陷，它是用碳素鋼製成的。它薄而鋒利，卻很不耐用。在投放市場之後，就有消費者開始紛紛反映，隻是這款產品在市場上的銷量太好，吉列公司從這款產品中的盈利讓吉利公司幾乎已經遺忘了它的缺陷所在。
其實在“超級藍光”投放市場之前，另外一家英國公司威克遜公司就已經研發出了一種用不鏽鋼製成的刀片。這款刀片相比“超級藍光”，雖不如“超級藍光”輕薄鋒利，但經久耐用，極富彈性，使用方便。因此，該產品一經推出就很快地占領了英國市場，消費者對此也頗為滿意。這款產品最大的問題是投放量不夠，進入美國市場的數量有限，知名度也不夠高，難以在短時間內對吉列公司的“超級藍光”形成威脅。
而另一家吉列公司的老對手——美國精銳公司和安全剃刀公司卻很快在市場上嗅到了這場競爭的信息，他們緊跟著威克遜公司也推出了自己品牌的不鏽鋼刀片。最後，他們成為了這個市場上的贏家，晶銳公司和安全剃刀公司的刀片在美國市場上吸引了一大批消費者，一瞬間名聲鵲起，他們的產品對吉列公司產生了很大的衝擊。
這個時候，吉列公司才意識到問題的嚴重性。在精銳公司的競爭之下，他們隻得盡快做出應對。吉列也考慮過是不是開始開發自己品牌的有人主張吉列公司也馬上推出自己的不鏽鋼刀片，隻有這麼做才能在這場競爭中重新樹立吉列公司的品牌形象，花上一點點宣傳費用就可以再次占據很大的市場份額。不過，吉列也有自己的考慮，如果推出新一代的不鏽鋼刀片勢必對王牌產品“超級藍光”造成強烈的衝擊，最後的結果隻能是迫使自己放棄這個王牌產品。當然還有其他另一部分人的想法則不一樣，主張要調動所有可行的手段來增強對“超級藍光”的促銷力度，首先保障並擴大已有的市場份額，這個做法顯然要比前一個做法要讓吉列駕輕就熟的多，吉列公司也不比費太多氣力去做改變。
當時有機構對吉列的“超級藍光”做了一項詳細的市場調查，結果顯示“超級藍光”質量上乘，製作工藝自然非常過關，產品的表現也相當穩定。相反，才剛剛上市的不鏽鋼刀片，從工藝上說尚未過關，質量也不太穩定。另外一個方麵，“超級藍光”的受眾定位是高收入消費者，而不鏽鋼刀片的目標人群還主要是中、低端市場，二者的競爭點並不在同一個市場。有了這份調查報告之後，吉列公司最終做出的決定是不理睬不鏽鋼刀片，而對“超級藍光”還是一如既往的宣傳和推廣，全力鞏固“超級藍光”的市場地位。
市場的發展是吉列公司所無法預料的。吉列公司的決定帶來了連公司自己都無法意料的結果。市場上的競爭事實是，不鏽鋼刀片上市後在美國市場上迅速占據了大半個市場，此時的精銳公司和安全剃刀公司充分利用了吉列公司在市場上選擇沉默的時機打出了強有力的宣傳，造成了大量原本是激烈“超級藍光”的用戶流失，一時間“超級藍光”刀片的銷售額銳減，吉列在市場上的飽有率降到了史上的最低點。
到了這個時候，吉列公司才意識到自己的嚴重錯誤，1963年他們被迫推出了自己的不鏽鋼刀片產品時，已經太晚了，整整比對方遲了6個月。
吉列公司的例子正好說明了機會的重要性，能不能抓住機遇是一個很重要的發展契機。要是機會來了，自己沒能抓住，無異於將機會拱手相送給了競爭對手。個人和組織的發展都如果比做是逆水行舟的話，不善於抓住機遇的人就是不進則退，對手的任何一點進步都可以視為是自己的退步。機會到來時不去很好的把握，就等於把自己置於一個落後於他人的不利地位。因此很多企業和組織總在強調自己的執行力，目的在於抓住難得的機遇。那麼究竟該怎麼做才能最有效地發揮機遇的效力呢？