企業家族化問題，幾乎是所有民營企業與生俱來、無法繞開的問題。從某種意義上講，計劃經濟下國有企業的“家族化”問題一點不比民營企業少，任人唯親，拉幫結派，搞小團體，比民營企業的家族化更加沒有章法。
南存輝認為，家族企業有其缺陷，但也有天然的優勢。為“非家族而非家族”的改造，企求一步到位的激進做法，往往情況更糟。南存輝也一直想交權，曾請過一個美國名牌大學MBA畢業的人當副總，後來又讓他當了一陣總經理，但最終還是解除了他的職位。
南存輝雖不徹底、但富有實效的後家族化，就具有了典型價值。1991年，南存輝手中有了100萬元資產，他從開店辦廠的家族成員中招進9人入股，形成以家族成員為核心的企業管理層。這個所有者、經營者、打工者三位一體的、不用付工資（年終按股分紅）的家族團隊，不僅擁有一定的生產、管理能力與資本，更主要的是“人和”，使企業的起步非常平穩有力。
南存輝用來招股的100萬股金，因為家族資金的流入，股權從100%降到40%多。這時的正泰，不僅是合資企業，更是不折不扣的家族企業，因為外資也來自“家族”成員。用家族資本稀釋自己，這是南存輝“溫和革命”的第一步。
緊接著，南存輝開始用社會資本“稀釋”家族股份。在正泰成為溫州首屈一指的知名企業後，正泰的品牌效應出來了。許多企業看中正泰品牌，希望加盟。先後有38家企業進來，全部成為正泰私人股東，而南存輝的個人股權也被稀釋到不足30%。
如果隻有上述兩項，那南存輝的行動還算不上什麼典型價值。雖然股權幾度稀釋，但仍然隻是在資金上做文章，技術、管理的資本化才是“南氏革命”的亮點所在。
這次，南存輝在集團內推行股權配送製度，他拿出正泰集團的優質資產配送給企業最為優秀的人才。這就是正泰的“要素入股”——管理入股、技術入股、經營入股。股東一下子擴大到110多人，南存輝的個人股份也再度被稀釋。正泰成功地從一家傳統的家族企業轉型為一個現代的“企業家族”。
4.物競天擇，優勝劣汰
筆者通過多年的研究發現，民營企業的發展一般都要經曆創業、守業、變業和成業四個階段。在創業初期，家族作坊為主要企業組織形式，機製單一，企業主要靠企業主個人的人格魅力來保持員工同心、同利狀態；在守業階段，企業開始嚐試提高管理水平，確保創業階段形成的高利潤增長，企業的決策、執行體係轉化為企業骨幹共同商議、分工執行，企業員工的向心力和凝聚力主要依靠形式化的口號和理念來維係，要求同利、同道的願望進一步加強，但同心的想法開始下降，企業潛在的矛盾開始浮現；在變業階段，企業在增加機製力建設的同時，往往要以損失部分創業者的利益為代價，而這一矛盾對於企業創始人來說是痛苦的、致命的，所經受的考驗是全方位的。曆史上成功企業的發展經驗說明，保證相對公平的同利機製是企業能夠穩步發展的最重要基礎，解決好同利，才有可能解決真正意義上的同心、同道和同誌，才能使企業所有者、經營者和普通員工誌同道合，確保企業在變業階段處理好分與合的關係；在成業階段，企業靠文化力成熟起來。當企業經過前三個階段的變遷後逐步成熟起來，直接矛盾和同心、同利、同道問題基本得以解決，企業最危險的崩潰時期暫時過去，但是企業的長久發展之計並沒有得以真正、徹底地解決。這時候就必須依靠文化力來謀求企業長治久安的發展。
溫州有一家極具代表性的製鞋企業——紅蜻蜓集團，有一次，這家企業的老總曾問他這樣一個問題：“紅蜻蜓已經做到十幾億的規模了，但現在就好像一輛在橋底下打轉的汽車，怎麼也找不到高速公路的入口。高速公路的入口在哪裏？怎樣才能開上高速公路？”
“當第一次走進紅蜻蜓集團的時候，我仿佛看到了一個奇妙的矛盾統一體：一方麵，企業仍然保持著高速的增長，活力旺盛，賺錢多少已經不是老板要第一位考慮的問題；另一方麵，企業內部開始出現了很多看不見的裂縫，從產品到營銷、從生產到采購、從投資到管理、從家族文化到股東關係，整個係統都麵臨著一場前所未有的大調整。”北京華夏聖文管理谘詢公司資深培訓師汪洋向筆者這樣描述他第一次接觸這家企業時的切身感受。
對於紅蜻蜓出現的問題，北京華夏聖文管理谘詢公司資深培訓師汪洋說，這不僅僅是紅蜻蜓一家企業的困惑，這是浙江商幫的一次集體性迷茫。造成迷茫的原因是多方麵的：家族化的企業模式的製約；企業管理運作的不規範，人員素質水平低，中小企業研發能力和產品後續能力的不足；產品品牌缺乏文化底蘊，缺乏高端品牌；浙江製造是靠為采購商貼牌生產起家的，多利用別人的網絡和通路將浙江產品打入國際市場，它不僅鮮有屬於自己的國際通道，國內營銷渠道的不暢通也極大地妨礙了浙江產品品牌的提升和市場份額的擴大。