“白天當老板，晚上睡地板”，其最深遠的意蘊幾乎囊括了浙商成功的全部奧秘，但是其最隱蔽的局限也暴露了浙商的全部局限：無視企業製度的重要性，無視公司治理的必要性。因而，與中國各地的企業一樣，浙商企業往往“短命”。
“白天當老板，晚上睡地板”，首先表現出浙商天然的成本觀念。白天人模人樣，懷揣“過濾嘴”香煙見人就遞，甚至西裝革履，請客送禮。這其實不小氣，因為麵對的是別人，是有求的對象，是正常的商務成本支出，沒法省也省不了；到了晚上，並非所有人都沒有錢住賓館，因為麵對的隻有自己，能省就省，況且睡地板也未必比加了稻草鋪的爛床糟糕多少。這個苦相信並非隻有浙江人吃得起，關鍵看有沒有把住賓館和睡軟臥的錢看為成本。
“白天當老板，晚上睡地板”還表現了浙商在嶄新的商業文明麵前對曆史文化傳統造就的“心理障礙”徹底舍棄的決心。鑽到別人屁股下麵睡地板實在是一件丟麵子的事情。在商品經濟發軔之初，多少農民遲遲邁不動“害羞”的腳步。而浙江台州農民邱繼寶卻“厚著臉皮”，帶著自己的拷邊機通過下水道進入廣交會。如今他已成為國內縫紉設備製造產業龍頭企業掌舵人。“白天當老板，晚上睡地板”，是對新生的商品經濟、市場經濟的一種坦蕩追求，一種“理所當然”，一種“大義凜然”。
然而，“白天當老板，晚上睡地板”重視的是一種戰術，而不是一種戰略。當企業做到一定規模時，這種“技術”而非“謀略”的做法，開始顯現其負麵作用。
2004年夏天，隨著因為電荒出現的民工返鄉潮的步伐，筆者曾經到安徽調查，不少民工給浙江老板打了一個倒數第二的低分。原因是，有不少老板不想買保險，不想造宿舍，不想辦食堂，更不願意化錢辦培訓，甚至以扣押工資和身份證的辦法扣留民工。
由於缺乏一種理性的製度來評價公司運作，不少“心痛鈔票而睡地板”的浙商不願意製度化治理、管理公司。他們不願投資更新技術、提高工人的勞動生產率，使企業陷入一個低技術的陷阱。在民工培訓上，不少老板更是怕民工流動大，為他人作嫁衣而舍不得掏一個子。到2004年“民工荒”來臨時，一些企業被民工集體炒了魷魚，陷入難言的尷尬。
浙商起源於一個賣方市場時代，在不少人的眼裏，市場經濟似乎異常“簡單”，埋頭生產，簡單重複，就是利潤之道。一些浙商把“睡地板”作為市場經濟永遠的鑰匙，認為隻要挺得住，算得精，就能長盛不衰。無休止的量的擴張成為置業的方法論，貼牌借東風成為進軍世界的捷徑，模仿取代了自主研發，價格拚殺取代了附加值實現。
這是浙商輝煌背後的另外一組數字，主要產品單位能耗比發達國家高30%以上，2003年，浙江省萬元生產總值耗電約1340千瓦時，能源利用效率比發達國家低10多個百分點。浙江省二氧化硫排放量69萬噸，比上年增加7萬噸，超過國家規定的排放控製指標10萬噸。“低檔產品做不過人家，高檔產品又做不了”可能成為浙商的另外一種尷尬。
南存輝早就不睡地鋪了。盡管大老板與其員工一起睡在地板上，可以解讀為浙商的“民主、平等”。
因為“睡地鋪”會形成浙商的一種思維定式：隻會模仿，不會創新；沒有遠大的理想，其管理像風箏一樣牢牢地抓在手裏。
長大的浙商期望基業常青，從而尋找蛻變之路。南存輝和正泰是其中一例。
1984年7月，20歲出頭的南存輝不想補鞋，開始創業。他以房屋折價，大約投入5萬元，辦起了前店後廠的“樂清縣求精開關廠”，以“地鋪精神”走上創業路。
這個開關廠演變為現在的正泰集團。盤點正泰進化史，三線非常清晰：
其一，工廠—公司—集團—控股公司，企業組織形式前進的四個階段。起初屬於業主合夥股份合作製，後來是規範的股份製。
其二，相應的資本社會化過程。南存輝個人持股從100%下降到20%的同時，企業規模從1000萬元擴張到2003年銷售收入101億元，總資產31億元。
其三，管理模式的演進。從所有權與經營權一體到“三會”製衡、三權並立機製的建立，初步形成了以公司總部為投資中心、以專業總公司為利潤中心、以基層生產公司為成本中心的“母子公司管理體係”（即三維矩陣管理模式）。
南存輝“廢除”家族製問題上的高明之處，並不在於徹底，而是理性和實效。浙江許多家族企業的製度化實踐表明，一步到位地廢除家族化往往容易以失敗告終；在這個問題上，漸進式的改造可能比推倒重來更有成效。
經過多次調整，正泰的股權結構已經大為分散，但大股東依然是董事長南存輝，占27%的股份，5個副總裁3個是親戚，2個是負責技術的朋友，基本沒有改變家族企業的性質。但他的家族企業卻實實在在地快速做大了。南存輝認為，家族成員控製的企業並不一定是家族製企業；同時，不是家族成員控製的企業也可能是家族式管理的企業。