由家族企業向專業管理的轉化步履維艱，賦予了華人企業在市場競爭中的一大特性：過度競爭。公司不斷地產生、發跡，然後消亡。在美國、西歐和日本，許多企業，特別是資本密集型企業，都是壟斷組織，往往由少數幾家大規模的公司分享市場。在華人社會，情況卻與此相反，用福山稍帶諷刺語氣的話說，“市場體現了新古典經濟學的完美競爭理念”：成千上萬的小企業為了找到一塊立足之地，而在商業沙場上殊死拚搏。在浙江，我們就不難看到這樣的狀況：產品生產重複性嚴重，過低的產業門檻無法避免過度的市場競爭，企業所處行業的平均利潤越來越低，於是，企業效益難以逃脫下滑趨勢。
浙江民營經濟的帶頭人徐冠巨對蕭山乃至浙江的民營企業曾作過一番深刻剖析：“不少民營企業仍然麵臨著這樣的矛盾：一方麵企業認識到已經走上了一條發展的不歸路，不發展就要被淘汰，所以希望企業有大發展；另一方麵又不願突破原有模式，在產權關係和決策控製上患得患失，隻看到了權力的改變，而沒有看到這種改變對企業發展的巨大推動作用。這說明在思想觀念上還沒有從自我封閉中走出來。”
而他提出的對策很明確：“如果民營企業家都能夠有更加開放的意識，依靠我們自身已經儲備的強大實力和在本土化經營管理上的機製優勢，實現同國際大公司的強強聯合，浙江民營企業必將迎來一個更大的發展空間。”
浙商在過去的那種善於駕馭市場的能力值得保持和發揚，但在WTO時代，企業不能僅僅滿足於低成本優勢和低附加值產業，而必須做大做高。為此，浙江企業要著力擺脫家族製弊端的困擾，向國際化的現代企業發展。
當跨國公司找到比浙江更合適的產業集地，他們就會很快轉移，浙江將形成產業空洞化。中國是不是會成為下一個拉美？這種危險是存在的。
3.進入大市場，先要洗去區域色彩
浙商的最大優勢是勤奮和聰明，他們可以把不起眼的小生意做成大生意；可以從沒有商機的地方發現商機；他們也敢於冒險，隻要認準一個目標，無論有多少風險，都會堅持到底。
不過，在當今，我們麵臨的是更加強大的競爭對手，競爭環境也更加惡劣，留給我們的市場縫隙也越來越小。在這時，如何才能保持企業的持續競爭優勢，是浙商要考慮的頭等大事。
許多企業領導人有聰明的頭腦和獨特的眼光，但他們的思想中卻沒有大市場的概念，這主要也是受限於他們自身的文化水平。他們當中也有許多人急於想提高管理水平，開闊視野，但這決非一日之功，需要紮紮實實地從文化基礎上補起。引入職業經理人也是一條快速提升企業管理水平、員工素質的通路，當然，這首先要求職業經理人必須能夠適應民營企業的現狀，更要求老板對他們充分信任和放權。
由塊狀經濟形成的明確的分工，使浙江製造有明顯的成本優勢，這對浙江經濟的發展有很大貢獻。但在21世紀，尤其是加入WTO以後的競爭更強調規模化，講究競合，浙江的區域經濟容易形成區域保護、區域封閉的現象，從而導致企業領導人眼界受限，企業容易遭遇發展瓶頸。
長期以來，浙江的輕工業較為發達，輕工業產品進入門檻相對較低，許多中小企業寧願自立門戶，單打獨鬥，也不願意橫向聯合。而與此對比明顯的是廣東，出現了很多強強合作的大手筆。浙商的獨立作戰能力很強，但還需要加強團隊合作意識。
在當今中國浴霸市場，奧普、拓能等三四個品牌屬於第一梯隊，奧普已經有10年曆史，在市場浸淫多年，而拓能則是一個隻有4年曆史的年輕品牌。在拓能進入這個市場前，浴霸高端市場已基本上被奧普這個大品牌壟斷，而中低端市場則充斥著大量的雜牌產品，使浴霸市場魚龍混雜。
剛進入時，拓能並沒有資金優勢做後盾，作為一個弱勢的後來者，該如何在激烈的競爭中快速取勝？但在短短幾年後，拓能突出了雜牌軍的包圍，彰顯出品牌效應，又避開了領導者的鋒芒，以差異化取勝，一躍跨入浴霸市場一線品牌的行列。
10年前，國內最早的浴霸——奧普，一個地地道道的浙江品牌誕生時，拓能的總經理沈小華還在西安交大讀書，並在幾年後進入奧普工作。而今天，沈小華的目標則是做中國廚衛行業的典範。
拓能雖是一家注冊在北京的公司，但製造基地卻在浙江，就是這中間的距離使拓能成為了一個另類浙商。
（1）小企業更需要戰略
2000年，沈小華與其他四位股東創辦了拓能公司，進入了自己早已駕輕就熟的浴霸行業。
浴霸這個行業主要生產廠家都集中在浙江，除了奧普等因搶占了市場先機並進行大投入的廣告宣傳而樹立了品牌外，大部分都是抄襲模仿、低價格衝擊市場的雜牌產品，因此，消費者對大部分產自浙江的產品缺乏信任。