實際上，“三根棒棒”與雄偉石廈各代表一種建設態度：前者是急功近利的或臨時性的，後者是長期計劃的或長久的；前者不需要精確的計算和設計，後者容不得半點浮躁；前者造價低廉但壽命短暫，後者造價高昂但持久耐用；前者不需要多少人文支持，任何一個農民都是自己房屋的業餘建築師；後者在蓋房子之前可能先要辦學校，培養工程師、測量師、美術師之類的人才，如此必然催生出數學、幾何學、材料學、力學等理論學科。不妨說，前者是急躁的；後者是耐心的；前者是低成本的，後者是高投入的。但作為補償，前者是短暫的，壽命不過幾十年；後者是長久的，壽命達數千年，至少是幾百年。從短期算賬，前者是合算的；從長遠算賬，後者才是合算的。浙商以及他們所建立的企業有著輝煌的足跡，指責其為“三根棒棒”可能失之公允；但成就的背後，他們的弱點也是驚人的——有數字顯示，浙商70%以上隻有初中以下學曆，這決定了他們隻能從技術水平低、容易仿製的低端入手，缺乏創新能力；他們的產業層次很低，多是傳統產業，很少有高新技術，全省科技型私企隻有600家左右，僅占私營企業總數的0.24%；他們的規模都很小，浙江企業的平均規模要比全國水平小1/4；他們都是家族製，管理像風箏一樣牢牢地抓在自己手裏……
浙江的政府官員承認，“低、小、散”是浙江民營企業的一大缺陷，這些民營企業中，依然大量保存著原始的家族企業形態：家庭作坊式企業或單一業主製企業、合夥製企業、共有製企業，以及由家族成員保持臨界控製權的企業集團。親緣、血緣關係雖然在這些企業發展初期起了很大作用，但隨著市場環境的變化和企業的發展，家族企業的組織製度開始顯露出它的局限性。
“溫州模式”在全國赫赫有名，但到目前為止溫州民企中沒有一家上市公司，甚至想上市的也隻有正泰一家。其中的一個原因是，民營企業要想上市，股權重組是重要內容。許多溫州企業都不規範，一個母公司底下可以有數十家子公司或關聯公司，這些子公司或關聯公司的法人可能是民營企業家的老婆、兄弟、親戚，公司之間互相參股、互相控股，有時候連老板自己也說不清楚各公司之間到底是什麼關係。家族企業的治理難，是溫州民企上市的一大障礙，一些企業財務管理之亂簡直難以想象。有一家準備上市的著名休閑服裝企業，財務主管竟然是老板的爺爺，而這位老板本人已經40多歲了。
過去溫州有個“3000萬”現象，一個企業發展到3000萬規模，就會分家，不再進一步發展。無論是早年還是現在，溫州人大部分成立公司之初都選擇與親戚、朋友一起合資，其後的曆程則基本上是“一年合夥、兩年紅火、三年散夥”。雖說很多企業經過多年的自由發展，達到1億元、10億元的規模，但這兩個數字也隨之變成溫州企業的成長瓶頸。而且，溫州企業一直使用傳統的“靠自身滾動發展”的經營方式，資本擴張不被青睞。
“如果30年之後，溫州人還要用自己的錢，靠自己辛辛苦苦的勞動來辦企業的話，那就是我們的失敗。”祖籍溫州的台灣《商業周刊》總裁金維純談到溫州商人喜歡紮堆但不喜歡合作，多年來一直停留在重複創業的低水平上時，這樣認為。
美籍日本學者福山在他那著名、但富有爭議的《信任》一書中指出，“中國的工業化最突出的一點是，華人的家族企業在實現從家族向專業型管理轉化這一過程時困難重重。”而這些困難與華人家庭主義的實質不無關係。華人本身強烈地傾向於隻信任與自己有血緣關係的人，而不信任家庭和親屬以外的人。這種家庭主義影響了經濟組織可能的類型，使華人社會在建立大型經濟機構方麵遇到的阻力很大。
實際上，所有的經濟體都是從家族企業起步的，即企業不僅歸家庭所有而且由家庭管理。在發達的經濟中，新企業也往往是從小型的家庭企業起步的，隻是到了後來才采用了更客觀的公司結構。但是家族企業隻是經濟組織發展的起點。今天，盡管美國、日本和德國還保留了家族成分很大的小型企業，但是絕大多數價值和就業機會都是由所有權分散的大型上市公司創造的。而這種多年來在美、日、德占統治地位的現代公司形式的、專業管理型的、公共擁有的大型企業，幾乎很少出現在華人社會中。
許多華人企業長期以來不能成長為大企業的重要原因之一就是缺乏使企業增長壯大的社會資本，缺乏對人的信任程度和合作精神。美國王安公司的興衰史。王安公司最大的教訓是缺乏對家族以外經營管理人員的信任，乃至最終丟掉大好江山。對外人的不信任通常會極大地阻礙公司的製度化。華人企業的家族業主拒絕讓專業經理接管公司的經營，而是眼睜睜地看著它四分五裂成幾個新的公司或全麵解體。例如，包玉剛的船運帝國鼎盛之時是亞洲最大的公司，而他甫一過世，帝國就一分為四，被家族的四個支係瓜分。