浙江在中國是一個發展比較早的地區，有了雄厚的發展基礎，但與此同時，浙江的生產成本和商務成本在巨幅上升。因此，浙江進行貼牌生產和低端產品生產的企業要走出浙江，將他們的生產車間轉移到生產成本更加低廉的地方去。在轉移低端產品的生產基地的同時，浙江應該把更多的高增值產品引入浙江，實現浙江企業在價值中向高端轉移的目標。
但如何快速在價值鏈中的高端發展和成長？簡單地講，就是通過“購買高端”。購買高端技術，購買高端品牌，購買世界性的主流分銷渠道。如果你是一個中國紡織廠商，那麼通過與國際著名的紡織設備的廠商的合作，購買他們的設備，那麼，你就在購買的同時，提高了自己的產品質量。
對於一個立足於高科技水平上的產品，它需要特別的設計和大量的投資，需要研發的過程。但浙江人卻寧肯用錢去投資房地產，也不願意搞研發。不同的商人會做出不同的決定，但作為一個企業家，你首先要明確是為了經營企業，還是僅僅為了賺錢。
對於浙江企業家來說，應該把眼光看得更遠些，而不僅僅是為了眼前的利益而將資金盲目地投向房地產，而錯過了將自己融入國際化高端價值鏈中的時機，應該利用手中的資金，在價值鏈中從低端走向高端。我建議浙江開辦更多的開放式和股份製的公司，這將有利於督促浙江人將資金用在更明智的地方，這才是一個比較良性的發展方向。
浙江企業目前麵臨的最大挑戰就是如何生產出更加完善和具有核心競爭力的高端產品，完全靠生產低成本產品獲取的競爭優勢來發展企業是很難持久的。
米爾頓·科特勒認為，中國的工業化最突出的一點是，華人的家族企業在實現從家族向專業型管理轉化這一過程時困難重重。”家庭主義影響了經濟組織可能的類型，使華人社會在建立大型經濟機構方麵遇到的阻力很大。
2.著力擺脫家族製
麵對國外的企業磨刀霍霍地進入中國，中國的家族企業麵臨的競爭壓力不是以前那樣慢慢發展可以回答的，在中國完全進入國際化競爭的範圍時，中國的家族企業應乘機發展自己，增強自己的核心競爭能力，這樣才能和國外的巨頭競爭一下，否則，就是以卵擊石，不堪一擊，因此，筆者認為家族企業要發展和壯大，必須摒棄家族製和家族化，這樣對家族企業的管理才更有力。太平洋建設的領班人嚴介和認為，要摒棄家族製和家族化，就必須做到三個“零”：
“零血緣”——沒有一個親戚在企業中；
“零情緣”——沒有一個同學、戰友在企業；
“零地緣”——沒有來自老家的人在企業。“在太平洋建設，沒有一個我的家人，沒有一個我的親人，沒有一個我的戰友，沒有一個我的同學，沒有一個來自我老家的老鄉。”嚴介和一口氣數落了很多個“沒有”。
台灣燦坤集團則是擺脫家族式企業最成功的例證。在創業初期，燦坤集團也具有濃厚家族色彩，由吳氏家族和蔡氏家族分別把持著企業要職，隨著企業的擴大，董事長吳燦坤日漸感到家族企業的危害，於是先勸退了在企業中任高職的吳氏、蔡氏家族成員，然後，自己也把總經理職位讓了出來。
李嘉誠的成功恰恰是否定了家族式企業的做法。雖然李嘉誠的兩個兒子李澤矩和李澤楷人在公司任職，但公司整體結構已麵目全非，不再有任何一點家族色彩。事實證明，摒棄家族製和家族化是家族企業長存的一個重要理由，在貴州遵義，當地的人民形容一所房子簡陋時就說它是用三根棒棒搭起來的，這個表達可以用來很貼切地描述我國民營企業的粗陋組織形式。確實，把浙江的民營企業與西方的著名大公司相比，前者不是“三根棒棒”又是什麼呢？與三根棒棒的建築方式相對立的是雄偉石廈，雅典的帕台農神廟是其典範。它曆經3000多年的風雨仍屹立不倒，原因何在？因為它不是三根棒棒搭成的，而是質地最好的純白大理石築就的，工匠技術高超嫻熟，藝術審美也經得起考驗；因此，它在中國的無數個“三根棒棒”灰飛煙滅之後還能繼續存在。