正如魯冠球所說，萬向收購UAI最重要的目的就是為了爭搶產品進入國際市場的渠道。“一個新的企業、一個新的產品，想進入美國市場是很難的。我們把UAI收購後，利用他們的市場網絡，來賣萬向的產品。這樣我們的美國市場就打開了。”如何在國內和世界市場建立自己穩定的銷售渠道，一直是浙江OEM企業最大的困擾。反向OEM模式，無疑為它們提供了將采購商從客戶（Client）變成夥伴（Partner）的一條蹊徑。
反向OEM帶來的好處絕對不是單方麵的。UAI和萬向達成了長期穩定的夥伴關係後，生產成本比原來降低了30%到40%，而且，UAI原來的銷售網絡是連鎖維修店和采購集團，萬向的銷售網絡則是福特、通用等整車客戶，雙方的銷售網絡正好形成了互補，“雙方的市場像拚圖一樣拚起來了”。收購完成後不久，UAI在美國的股價上漲了三倍。
萬向的這種反向OEM並不是第一次。以前萬向一直為美國舍勒公司貼牌生產，後來舍勒公司的經營狀況越來越差，1998年被萬向以42萬美元收購了品牌、專利技術、專用設備和市場網絡。萬向將舍勒公司的所有產品全部拿到國內工廠來生產，使得公司在美國市場的銷售額每年增長了500萬美元。
OEM需要突圍嗎？我們談論浙江中小OEM升級的問題，首先要問
一問浙江民營企業家做企業的最終目標是什麼，並不是每個人都想成為李嘉誠。專心專意地做OEM，雖然賺的利潤差價不高，但是如果企業能維持較長期穩定的主要客戶關係，並且保證製造生產的質量，還是能維持企業的生存和發展的。至少可以在某個利基市場占據一定的地位。畢竟采購商和貿易商在選擇供應商時，並不隻是把價格作為唯一的參考數據，他們更多地要考慮轉換風險（ShiftCost）和機會成本，考慮供應商在它們整個價值鏈中的地位。直到現在，很多香港和意大利的家族企業仍然采取小規模的OEM模式。
但是，如果企業的管理者目標更大一點，希望企業做到一定規模，甚至自創品牌的話，最重要的肯定是企業內部管理問題。20世紀80年代末，香港的家族企業因為不甘於再當“洋打工仔”，紛紛自創品牌。根據它們的經驗，現在發展良好的企業一定是管理層開放的企業，引進外來人才加入公司管理層，如思捷。這一點對浙江企業尤為重要，中國市場區域性非常強，深圳市場和西安市場的差別就相當大，光靠創始人原來的經驗是不足以應付的。如果企業要打入歐美市場，更是需要引進有國際經驗的管理人員。
從“世界加工廠”到“世界設計室”，這個轉換過程首先是從台灣開始的。目前，很多行業的價值鏈可以描繪為“跨國品牌，台灣設計，中國內地製造”。台灣ODM把自己設計製造的產品展示給國際品牌商，得到國際品牌商的認可後，就可以接單該產品的製造加工。在這條價值鏈上，台灣製造商已經絕對不是被挑選者了，研發和設計上的優勢為它們帶來了更多與品牌商博弈的資本。
2004年，東芝把交給台灣廠商代工的筆記本電腦數量由2003年的30%左右提高到了50%，每年三百萬台筆記本電腦的訂單被仁寶等三家OEM供應商分享。東芝作為筆記本電腦的開山鼻祖，過去一直堅持由自己生產筆記本，但是近年來戴爾、惠普等公司通過大量地將筆記本交給台灣廠商代工，有效地降低了成本，提高了市場競爭力，搶走了東芝不少的市場份額。東芝意識到，自主生產的筆記本越來越沒有競爭力，無奈之下隻有選擇外包。
目前，台灣廠商已經控製了世界70%的筆記本電腦生產和製造，在其他電子製造行業也占據著至關重要的地位。據聯想筆記本電腦事業部的一位管理人員說，每年台灣OEM廠商都會將自己設計的新款機型發給世界各大品牌電腦企業，設計新、功能強大的機型肯定被那些出價高、訂單大的企業買走，像聯想這樣的國內品牌商隻能買到那些陳舊的款式。中國台灣OEM廠商在和品牌企業打交道時已經占據了主動地位。
中國台灣和新加坡等國家和地區的OEM製造商當年完成向ODM升級，也有些許無奈。20世紀90年代，中國內地珠三角和長三角地區憑借資源優勢和成本優勢，吸引了大量國際采購商的目光。一方麵，講求低價競爭的OEM模式，台灣肯定大不過大陸；另一方麵，由於台灣的地理位置和曆史因素，缺乏一個規模足以支撐自有品牌的內需市場（HomeMarket），再加上語言文化的差異，使得台灣就業市場一直缺乏培養品牌經營與跨國營銷人才的土壤……ODM成為了台灣OEM製造商最好的出路。
燦坤公司的設計總監林芳表示，“工業設計是燦坤為工廠爭取訂單的工具。”在燦坤20人的設計團隊中，16位是一般的工業設計師，其他4位則是企劃設計師。這4個人擁有跨設計和營銷領域的背景，專門分析燦坤代工客戶的既有產品線，主動為品牌客戶規劃欠缺的產品定位。5年前，燦坤為一家美國客戶設計煎烤機，專門用來烤漢堡。他們發現美國人身材非常胖，主要是因為愛吃富含油脂的漢堡肉，於是決定開發一個健康訴求的煎烤機，讓煎烤過程中產生的油脂能順著傾斜的烤盤流下來。燦坤為這款煎烤機申請了19年專利，5年來已經接到了5000萬台訂單。