但以中國服裝、鞋子等時尚產業來說，以這種方式進入國際市場可能並不可行，因為，作為一個時尚產業，就要做時尚的品牌，需要優秀的設計、大量的品牌投資和精密的製作，而現在中國的時尚產業並不具有這個條件。
第二，在全球市場上收購當地的產品品牌。
在歐美市場，有很多知名的品牌都可以通過收購的方式來獲取對它們一部分的控股權，對中國企業來說，這樣就通過資本控股獲得了這個品牌的貼牌生產的控製權，得到了製造的利潤；不僅如此，中國企業還獲取了這個品牌在歐美各級銷售渠道的通路，因此又得到了品牌溢價。
在如此並購過程中，中國企業擁有的是控股權，而外資依舊掌握管理權。對於中國企業來說，通過這樣的並購，可以更好地保證他們貼牌生產的訂單不會被競爭對手拿走，也就是說，能夠控製合作方的產品采購。除此之外，通過並購，中國企業能夠得到品牌，從而也就得到了品牌所包含的額外的價值，即品牌溢價，包括這些品牌已經進入的市場及零售的分銷渠道。這一切都不需要親自去管理並購方的公司就能獲得，反而是讓美國人或歐洲人來更有效地管理中國企業所擁有的海外資產。不僅如此，中國企業還能以代理的身份把國際的品牌帶入中國。
第三，收購擁有全球分銷渠道的零售企業。
在歐美市場中，有很多服裝連鎖店、鞋連鎖店，如HomeDeputd等大型連鎖店，如果一個中國品牌收購了這些連鎖店，那麼它就可以在連鎖店中放入自己品牌的產品。這是創建國際品牌更好的一種方式。與其花很多的資金用來推廣品牌，或開創銷售網絡，還不如直接在歐美市場購買零售銷售網絡。這樣，歐美的消費者不僅認識了這個來自中國的品牌，中國企業還可以借此將品牌從它原本的銷售基地擴張和延伸到其他市場的分銷渠道中。
在這三種打造國際品牌的方式中，第二種和第三種方法更適合浙江的生產廠商。
在歐美市場中，有許多效益非常好的企業在進一步推廣和擴張它的品牌時，願意與中國企業合作。對於他們來說，通過出讓自己的一部分股份，從而獲得了更穩定的OEM生產基地；用出讓股權的資金投入到另外一些領域，增加了自己的利潤點，延伸了產業鏈。如美國有一個名為BANKF的知名男裝品牌，就是因為非常巧妙地與中國企業合作，包括購買中國的產品，而獲取了非常優厚的利潤。
與此同時，浙江的許多廠商又都有實力在歐美市場上與許多效益非常好的品牌實現並購，隻要有兩個或三個浙江企業的資金聯合起來，就有能力收購國際品牌，從而更好地運用資金，來實現企業長遠的發展和增長，實現自身產品在產業鏈上的升級。
現在一些中國企業傾向於在國外市場進行本土化的生產，就地生產，就地銷售，目的是更好地適應當地消費者需求的變化。隻要是在生產成本不提高的情況下，這是一個非常好的策略。但鑒於對成本的要求，這種模式主要還是限製在生產成本低廉的中東、非洲和亞洲等地，在歐美市場，麵對當地企業的競爭，中國企業幾乎沒有競爭優勢。但在當前和今後相當長的一段時期內，全球消費市場的核心仍然在歐美等發達國家，因此，浙江企業應該更加大膽地將自己的資金用來尋找國際品牌的合作夥伴，在歐美市場真正獲取一席之地。
2.OEM-ODM：從“世界加工廠”到“世界設計室”
在了解OEM突圍之路之前，先來看看宏基電腦公司（Acer）董事長施振榮先生提出來的“微笑理論”。他認為，新產品設計開發的兩端才是企業製勝的關鍵，“一端是如何通過市場調研，經過轉換研發設計出滿足消費者需求的新產品，另一端是如何通過行銷和品牌來創造產品的價值。而處在中間段的組裝製造生產等工序則利潤空間最小。”
在浙商中，萬向的反向OEM模式是一個成熟的運作模式，2000年底，浙江萬向集團以戰略投資者的身份介入到了美國UAI公司，以280萬美元的價格收購了UAI公司21%的股權，成為該公司第一大股東。UAI公司是美國一家頗具曆史的汽車零部件製造商，萬向完成收購後成為了UAI公司的最主要OEM供應商，UAI每年必須向萬向購買2500萬美元的製動器。這種做法被很多經濟學家總結為“反向OEM模式”，即收購一家國外采購商然後為它OEM，這種方法為OEM企業提供了成熟先進的技術和在主流市場穩定的客戶關係和銷售渠道。