是的，在浙江企業單體規模普遍較小的情況下，企業之間的聯合與資本合作，是浙江民企用以抵禦市場風浪、國際競爭風險的需要和武器。
在此情景下，浙商聯合風起雲湧。既有中瑞財團、中馳財團這種財團形式的聯合組織，又有同學會形式的經濟聯合體，更有商會形式的企業聯盟。北有沈陽溫州村的合作開發，南有雲南浙商集團采用聯合的形式建設“東盟貿易港”，西有天山腳下的浙商聯盟，東有山東省浙江投資企業商會抱團進軍臨沂的整體開發……。聯合，成為浙商創業中一道亮麗的風景線。
（2）聯合是一種文化
毋庸置疑，浙商的聯合並不都成功，或者說聯合之路充滿坎坷與曲折。比如，在質疑聲中誕生、在質疑聲中發展的溫州財團，成立不久就冒出職業經理人之變故；之後更在“超級炒房團”的質疑聲中遭遇資金之困。
雖然都是聯合，但方式卻各不相同。中瑞的平分股權，當初被認為更具現代氣息，更適合職業經理人發揮作用。但有專家指出，股權的平均分配，容易造成董事會內部決策的難以統一，一個項目，大家意見相左，隻有“一拍九散”。相比之下，中馳財團中有人相對控股，更適合形成決策層的主流意見。然而，無論是中瑞還是中馳，其現代企業製度的建立和管理的嚐試都可謂一波三折，因而有人幹脆斷言：中國傳統文化對現代企業不能支撐。
中國的土壤真的不適合現代企業製度和現代企業管理方式的存在嗎？答案是否定的。強強集團就是最好的例子。人們看到，強強集團的八大股東，是“舍棄”了自己原先的企業，采用破釜沉舟的方式組合在一起。也就是說，他們沒有給自己留後路，打破“小我”，組建“大我”，生死與共、同舟共濟，終於將渡海之舟變成了“諾亞方舟”。
日前，浙江富越控股集團的董事長周曉光再次成為人們關注的焦點。以浙江富越控股集團為主的義烏企業組成的“義烏聯盟”，曆經9個月的追求，終於戰勝了上海恒源祥等競爭對手，以3億元的代價從上海新世界集團“娶”到了“美麗華”。這讓上海的8家“老字號”一夜之間姓“浙”，並成為義烏商人進軍上海灘的標誌性事件。而讓“富越”的經營者——總裁陳勇感到欣慰的是：除了董事會以外，股東們沒有派任何一個人進入富越，包括財務總監也不特派，而是全部交給他來打理。一個由董事會授權經營者的現代管理模式，在新型的“義烏聯盟”中盡情演繹。
凡此，浙商聯合之路演繹的是東西方文化交融、傳統與現代企業經營管理理念的衝突與融合過程。這個過程所用的時間越短，浙商的成長就越快，浙商的生命基因就越完善。
（3）聯合是一種境界
有人說，浙商的成功是個人英雄的成功。“寧做雞頭不做鳳尾”的文化背後反映的是浙商“敢為人先”、“敢冒風險”、“敢於承擔”等境界；但同時也暴露出“排他”、“自大”等性格缺陷。那麼，聯合不僅僅是一種文化，更是一種境界。
因為聯合需要海納百川的胸懷，需要自我犧牲的氣度，更需要自我否定的勇氣。殊不見，在新的聯合體中，原先的董事長可能成了副總、或者是銷售總監、技術總監，原來的簽字權、一錘定音改成了他人簽字和集體決策……
但身體力行進行這種變革的人們會感受到，通過這種聯合，企業進入了高端產品和高端市場，談判對手的語種越來越多，市場份額越做越大，企業家自身的信心會越來越足，視野會越來越寬。在全球化的浪潮中，草根浙商的基因會被改良成喬木基因。
而聯合的境界，不僅僅在於浙商群體之間的合作，更在於浙商與非浙商、浙商與外商、與跨國企業的聯合。德力西集團董事局主席胡成中，早在2003年就與三家全國著名的企業結成跨區域的聯盟；西子聯合控股有限公司集團不僅握手美國奧的斯，還握手日本的石川島、韓國現代等世界500強企業。在這種東、西方的聯合與合作中，浙商的生命基因中被注入了“常青素”。誰能夠在世界資源的配置與整合中成為優秀的“集大成”者，誰就能贏得明天。而這種“集大成”的能力，首先在於“集大成”者是否真有海納百川的境界。
浙商OEM究竟是妖魔，還是天使
在浙江，OEM的模式隱憂頻現。浙江製造的持續發展一定也隻能依托於全麵創新戰略——以主動實現浙江製造業由價格競爭向設計、製造、營銷、服務、品牌等國際競爭的轉型。在義烏，記者還注意到另一種現象：義烏等地的商人分為“百萬元類”、“千萬元類”和“上億類”。“百萬元類”起家最早而現在的發展規模最小，千萬元類”十幾年前起家目前突破很難……光靠吃苦耐勞顯然已經不能保證企業的持續發展，OEM需要突圍。
1.拷問浙商OEM之路