應用典範
三洋電機（Sanyo Electric，日本企業，主營電子電氣設備）
在2004年公布的世界500強企業排名中，三洋電機位於第225位。
解釋
低成本法則是實現價廉物美的前提。它指的是自主控製成本，在保證產品質量的基礎之上，為消費者提供低價格的產品。
在理性的競爭環境中，物美通常就可以高價，而在非理性的競爭中，價，格戰被頻繁使用，高價產品常常隻能歸於有限的市場領域，如果想保護市場份額，或者擴張市場份額，就必須降低價格。低成本法則為價格戰提供了取勝的可能。
典型案例
20世紀50年代，當時的三洋電機公司在同行業中規模小，實力有限，很不起眼。但是，三洋人有一種不甘落後、奮發向上的精神，他們想要戰勝老牌廠商和雜牌產品，成為日本乃至世界名牌！要想做到這一點，就必須在“價廉物美”上做文章，力爭讓自己生產的收音機既不同於市場上的同類產品。同時價格不能高於1萬日元。
三洋人都清楚這一點：三洋電機能否在電器行業中站穩腳跟的舉足輕重的一步，在於能否將價格降低下來，而要降低產品的價格，就須使自己的生產成本降下來。
剛開始，三洋為了能夠購入上乘質量的零部件，打算和有聲望的零部件生產廠家合作。但那些生產收音機零部件的廠家看不上三洋電機這樣的無名小輩，態度極其傲慢。這迫使三洋調整了自己的采購政策，隻求質量，不求名牌，製定自己的標準來選擇供應商。沒過多久，這個問題解決了。
在采購真空管的問題上同樣讓三洋電機大傷腦筋。真空管是收音機的心髒，它的質量直接影響著機器的性能，它的價格，也直接影響著收音機的價格，因為，在一般情況下，它占收音機批發價的8%左右。當時，日本的收音機製造商自己不生產真空管，而是從外麵的專業廠家訂貨。因此選擇什麼樣的真空管生產廠家至關重要。在尋找真空管廠家的過程中，三洋的創始人不辭辛苦，走訪了一家又一家，跟生產廠家討價還價。但結果是到處碰釘子，不少真空管廠家都說：“你們製造商的利潤那麼高，為什麼還要狠殺我們真空管的價格呢？”這樣反複多次，三洋電機決定變個花樣，采取了迂回的策略。
於是，三洋電機高層找到生產真空管的廠家——新日本電氣公司的片岡總裁。對他說：“我們一直打算生產收音機，問題是真空管的價格，你能否按我們收音機售價的10%賣給我們呢？”
“那你的收音機打算賣什麼價錢呢？”
“這現在還不能告訴你，這是企業的秘密。”
“什麼，這樣的生意我沒做過。”
雙方都相互刺探對方的心思，談判最終還是成功了。
三洋決定在收音機成批銷售的前一天晚上8點左右正式公布零售價，而當時盤算每台收音機的出廠價格為7000元左右，這個價格在當時相當有競爭力。
成功地解決了價格的問題後，如何改善收音機的性能和外觀設計就成了三洋電機最急需解決的難題。技術人員在設計外殼的過程中發現，市場上出售的收音機都是木製外殼，這種外殼的優點是給人一種親切的家具感。
但是，這些木殼收音機的價格都高於1萬日元。之所以售價這麼高，原因就在於木製的外殼製作過程比較複雜，工序很多，而且大部分手工操作。而收音機其他零部件的成本幾乎已經達到極限，不可能再降低。因此，三洋公司決定放棄木殼，尋找一種新材料來代替木製外殼。當時，一種全新的材料——塑料正在悄悄地普及著，三洋決定用塑料外殼代替木製外殼。對石油化工一竅不通的三洋人請來了專家。終於，塑料外殼研製成功了。
該產品一進入市場，零售價定為8950日元，在日本國內同類機型零售價中最低，極具競爭能力。一時間，令其他收音機廠商措手不及，市場就這樣被三洋占領了。
三洋電機成本的降低使其產品售價明顯低於同類產品而利潤不減，可謂是價廉物美，競爭力大大加強。