應用典範
福特汽車（Ford Motor，美國企業，主營汽車與零件）
在2004年公布的世界500強企業排名中，福特汽車位於第6位。
解釋
視薪酬為投資法則，指的是把支付員工薪酬視為一種有回報的投資行為，而不視為一項成本開支，從而以新的視角去經營這一部分資金的支付。
員工獲取薪酬，是維持勞動力再生產的物質基礎，同時，員工在薪酬方麵相對滿足之後，工作激情更濃，可以為企業創造更多的價值。從這種意義上來說，薪酬的確不應該被視為一種成本，而應該視為高回報的投資。作為財務管理人員，則應該從投資角度去管理薪酬。
福特汽車的“日薪5美元”案例相當著名，該公司提高薪酬，並不是增加了企業成本，相反，是在降低單位成本的同時做了一項戰略性的高回報的人力資本投資。
典型案例
做為汽車業的一代宗師，亨利·福特留給後世的精品，除了掀起產業革命的銷售戰略及勞工財務管理法規，就要數流水線生產方式的運用了。
當亞當·斯密還在他的《國富論》中討論勞動分工的問題時，亨利。福特已經對此不屑一顧了，他摒棄了亞當·斯密的觀點，讓他的每個工人擔當不同的工序，由自動流水作業線完成這個任務，而且可以掌握各工序的快慢節奏，相互配合。由此看來，福特的主張比通用零件和大批量生產管理思想具有更豐富的內容。它是對工作場所的改革，工人的能動性比以往任何時候都最大限度地發揮出來。也正是基於對勞動場所的不斷改革，幾乎從一開始，福特公司的工程師和管理者們就試圖通過研究和完善自動流水線來最大限度地擴大再生產。
他們先是采用來回移動所需的零件，力圖減少工人多餘的動作，然後以另外一些方法使工人成為自動流水線的組成部分。終於在勞動生產率和標準化方麵有了突飛猛進的增長和提高，使福特T型車的低價銷售成為可能。但是，這樣卻對勞動力產生了破壞性的影響。由於不適應這種壓力和機器一樣的對待，工人們懷著厭惡的情緒紛紛辭職，轉而接受福特競爭對手們的低薪工作。最後，老福特不得不將工人的最低日工資提高到2.34美元，並向連續工作三年的工人發放獎金。
後來，小福特掌管福特公司，他通過分析研究，果敢地把福特汽車公司的工人一天的最低工資升為5美元，這一下就引發了一場聲勢浩大的“薪資革命”。衝著每天5美元的高薪，福特汽車公司大門口每天被成千上萬名求職者圍得水泄不通，當地警察也不得不前來維持秩序。對此，當時有的人持支持的態度，有的人則站在相反的立場大肆攻擊。
幹一天賺5美元的確吸引了大批工人來到福特工廠，但那裏的工作依然是緊張而又心煩的。求職者引起的動亂平息後，福特收到一封愛爾蘭移民職工妻子寫給他的信。她在信中直率而又尖銳地寫道：“您的這種連鎖係統簡直是一架奴役人的玩意兒！福特先生，我的丈夫一回到家就躺在床上，難道這種情況不能糾正一下嗎？幹一天掙5美元是一件幸事，但工人們為賺到它比你想象的付出得多。”
那位職工妻子的信，使福特深深認識到關心照顧工廠職工生活的重要性。為了找到更好的解決辦法，福特新成立了福利部，福利部以關心和調適職工的生活為重點，讓他們在工作之餘，可以得到更多物質和精神上的滿足。
福特說：“工作應該是人生最大的享受，而不會令人憎恨。對獻身於事業的人，應在事業上得到最大的報酬。在結束了一天的工作後，職工們並不隻單單需要物質上的報酬，他們更熱烈期待的是家庭的溫馨。像這種追求物質和生活滿足的職工，對工作的熱忱一定很高，這對他個人及社會都是好的。”
亨利·福特深知，要想使公司獲取最大利潤，保持長期的高效的生產經營，必須調動全體職工的工作積極性，增加他們的凝聚力，將利益毫不吝惜地分享給職工。