應用典範
杜邦（DuPont，美國企業，主營化學品）
在2004年公布的世界500強企業排名、中，杜邦位於第164位。
解釋
財政集中管理分散法則，指的是財政權力采取集中模式，其他管理權力采取分散模式，在不分散企業財力的前提下實現有效的分權管理。
資金的規模越大，越能發揮作用，實行相當集中的財政政策，可以讓分散的資金集中起來調度和使用，同時也有利於財政監督和控製。而管理則不宜過分集中，過分集中的結果是中下層缺乏工作自主權和工作積極性。
典型案例
20世紀初期，在高效爆炸物領域，杜邦公司在廠址選擇、生產效率、安全和降低成本、標準化、簡明化等方麵實施了一係列改革措施和文化整合，使得公司的資產得到了快速增長。
以生產銷售火藥起家的杜邦公司，通過成功轉型，到第一次世界大戰結束時，已成為美國最大的金融產業集團。
1903年成立的杜邦執行委員會經過15年的探索和改革，到1918年已形成較為成熟的經營管理機構：由27位董事組成的董事會作為公司的最高經營決策機構，每月的第三個星期一開會。董事會閉會期間，由董事長、副董事長、總經理和6位副總經理組成執行委員會，實行其大部分權力，集體負責、分頭執行，承擔日常的經營決策。
每周星期三，執行委員會開會，先就日常業務進行審議，並決定處置辦法。正式議程的主要內容是聽取和審閱各部門經理的業務報告。如生產情況、業務進展、市場銷售、效益、存在的問題和建議等，並就進一步采取的措施和對策進行討論，然後作出決議。執行委員會的最後決定，通常采取多數讚成的方式通過，複雜的問題經充分醞釀後協商決定。
除了執行委員會外，董事會還下設財務委員會，其委員多數由不參與日常業務經營的董事們擔任。財務委員會決定總公司的財務政策，並對財務活動進行指導和監督，它是掌管“杜邦錢櫃”的掌櫃。執行委員會在財務上有權使用400萬美元限額的款項，如超過，則需經公司的財務委員會同意。
在長期的企業管理實踐中，杜邦形成了自己獨特的管理理念，其突出的特點就是注重造就高層經理人才。
1919年，杜邦公司的絕大部分高層管理人員的年齡在35～45歲之間，他們不僅使杜邦公司以超常速度發展壯大，還把通用汽車公司從1921年的災難中解救出來。1921年1月，通用汽車公司所有主要的經理人員幾乎都是杜邦公司的人員，通用汽車公司之所以能成為當今世界上最大的汽車公司，就是得益於杜邦的人才戰略。
1922年，杜邦公司對自己的管理理念進行過總結，並對20年來的管理改革進行了自我評價，這份總結和評價書指出，杜邦新的分權化組織明顯地產生了非常好的效果，變家族夥伴領導為公司委員會的集體領導，這個改革是成功的。隨著企業兼並和公司規模的擴大，公司進行了適時的文化整合，統一了公司規章製度和公司章程，有利於公司在生產規模日益擴大基礎之上的管理。公司的成長、產品種類的增多、業務的拓寬，在領導決策方麵越來越需要多學科廣博的知識，個人乃至家族少數幾個人難以勝任。
杜邦及時調整了管理模式，最終形成了財政集中、管理分散的杜邦模式，其做法是：～讓其下屬機構成為獨立的核算單位，使分散的人員在公司的一個管理小組的領導，變成一個聯合體，這樣做既發揮了一個個分支機構的積極性和創造性，又不分散實力，在對外競爭中仍可發揮整體的優勢。
20世紀初由杜邦公司提出，率先在杜邦公司和通用汽車公司推行的集中與分散相結合的係統管理模式，在過去數十年中，被世界各國的公司廣泛應用和借鑒，取得了很好的效果。許多公司認識到，企業要想長命，必須革新，而這種革新首先應從管理理念上來一場深刻的變革。