應用典範
沃爾瑪（Wal-Man Stores，美國企業，主營商品零售）
在2004年公布的世界500強企業排名中，沃爾瑪位於第1位。
解釋
放權與控製平衡法則，指的是在把權力下放給中下層管理者的同時，通過良好的製約機製去約束權力行使者，防止權力被濫用。
如果放權卻不加以控製，權力則可能成為某些人謀私利的武器。但控製又不能實施“人治”，而應該用機製去約束。放權和控製有一個平衡度，控製不力或控製過分都是不可取的做法。
典型案例
1962年7月2日，第一家沃爾瑪百貨公司在美國阿肯色州的羅吉斯開業。此後的30多年中，沃爾瑪苦心經營，由鄉村包圍城市，從北美走向全球，最終發展成為世界最大的零售點。
創始人山姆在管理富蘭克林雜貨連鎖店時，從采購、選點及日常管理，都要他親力親為。他本人從早到晚地忙碌著，累得連喘息的機會也不多。隨著公司的擴大，他意識到有必要將責任和職權下放給第一線的工作人員，因為他們對商店和顧客更了解，也更知道如何使商店興旺起來。
在日本和韓國的一次旅行中，山姆意識到可以用某些方法來加強沃爾瑪的團隊精神。比如將更多的權責授給商店裏的員工們。許多大零售公司的部門經理，隻把自己作為一名按月領薪水的員工，似乎公司的利益與己無關。而山姆的理論認為，商店裏的部門經理應該相對獨立地管理自己的業務，將其收入和未來的提升與業績掛鉤，並讓每位部門經理充分了解有關自己業務的資料。如商品采購成本、運費、利潤、銷售額以及自己負責的店和商品部在公司內的排名。鼓勵每位部門經理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一樣，並且需要他們擁有足夠的商業知識。沃爾瑪把權力下放給他們，由他們負責商店全套的事務。
此製度推行的結果，使年輕的經理得以積累商店管理經驗。而沃爾瑪公司裏有不少人半工半讀完成大學學業，隨後又在公司內逐漸升任要職。
同時，沃爾瑪將所有信息，包括采購、運輸、銷售等數據實行公開化，這更有利於經理們管理公司，並且讓他們知道，他們的商店在公司排名情況如何，鼓勵他們去爭取好成績。
沃爾瑪不僅給經理派任務，落實職責，而且允許其行動自由並享有決策資格。他們有權根據銷售情況訂購商品，同時，每個員工也都可以提出自己的意見和建議，供經理們參考。
但山姆並非就此放任不管了，在下放權力的同時，山姆一直注意在擴大自主權與加強控製之間取得平衡。一方麵，公司有許多規定是各分店都要遵守的，包括商品定價，而且有些商品是每家分店都要銷售的。另一方麵，每家店又有自主權，如部門經理負責商品訂購，分店經理則可以決定商品促銷計劃。而且，沃爾瑪的采購人員比其他公司人員擁有更大的決策權。
例如，沃爾瑪在佛羅裏達州巴拿馬市有一家分店，8公裏外的海灘附近還有一家分店。他們的目標顧客和商品陳列完全不同，前者為城市居民日常生活購物服務，後者目標為海灘遊客，因此，公司讓每個分店經理根據顧客實際需要全權負責管理，再各自培養部門經理。各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己獨特的風格，’但每一個員工也要遵守公司製定的《沃爾瑪員工手冊》。員工可以有不同的思想觀念和生活方式，也可以各抒己見，暢所欲言，但一旦公司或商店部門作出決策，就必須維護決策的權威。所有人都要服從。
因此，沃爾瑪公司在評估業績的時候，往往先考察小集體做得怎樣，而不是個人做得怎麼樣。個人的作用通過集體來表現，集體的成功來源於每個成員的努力，這樣，沃爾瑪員工就形成了一種凝聚力。