應用典範
杜邦（DuPont，美國企業，主營化學品）
在2004年公布的世界500強企業排名中，杜邦位於第164位。
解釋
期權激勵法則，指的是通過股票期權計劃，讓員工持有公司的股份，讓員工切實感受到個人利益與企業利益的統一性，並讓其在未來獲取更大的物質回報，從而達到激勵員工的目的。
期權激勵手段實質上是企業利益的再分配，它讓員工在獲取基本薪酬之外，通過股票獲得更多的收益。因為期權計劃有一定的限製條件，員工必須為企業效勞一定時期才能獲取期權，而且股票收益又直接決定於企業盈利情況，所以它是物質激勵中相當有效的一種方式。
典型案例
1991年，杜邦公司在世界各地的每個員工都得到了100股股票期權的獎勵。這意味著杜邦開始實施了它的股票期權計劃。
一般情況下，股票期權的價值取決於公司的成長、盈利能力和在市場上的表現。每個員工都對這些結果的實現負有責任。員工們在得到股票期權的同時，公司還對他們進行大量的教育，向他們解釋股票期權的意義以及單個員工的表現將怎樣影響公司的股票價值。
公司管理層討論了實施該計劃的原因，以及怎樣把它納入整個人力資源管理體係，使公司和每個員工結成利益共同體。有些國家的法律禁止個人擁有美國證券，公司就為這些國家的杜邦員工以他們的名字設立專門代理賬戶，用這些賬戶記錄公司股票的市場表現和落實該計劃的各項規定，因此，對他們來說，惟一不同的是，公司給他們的獎勵是以現金（當然要從美元換成當地貨幣）的方式支付的。
該計劃有幾個重要的規定：
（1）員工在行使期權之前，至少要持有一年的時間。
（2）員工在長達lO年的時間內，可以隨時行使權力，把期權換成股票，也就是說，期權在10年後才到期失效。
（3）個人在行使期權時，既能夠用現金按期權的執行價格購買股票，也可以不用現金，直接用期權換股票。所有這些交易都以美元結算，世界各地的員工無一例外，都能參加這種交易。
（4）股票期權並不是每年都提供。和其他人力資源管理計劃不同的是，設計組不想讓這種贈與被員工們看成是自己的一項權力。必須由董事會主席辦公室來決定是否應該根據公司績效提供期權。
（5）所有員工都參加了該計劃，包括杜邦公司的高級執行官們。雖然他們還能夠根據績效得到另外的期權，但是該計劃在計算期權數量時仍然把他們考慮進去了。這一點體現了公司的一項重要的基本價值觀，即公司所有員工公平參與激勵計劃。
轉移給員工期權的價值取決於股票價格的增長，期權的價格則取決於提供期權當年的市場利率。如果杜邦公司的市場績效一直很優秀，而且股票市場支持這種增長，那麼股票的價值就會增加。公司給員工10年的時間讓他們行使期權，此後，他們可以自己決定是繼續持有股票，還是賣掉股票取得現金。另外，在業績不佳的時候，公司也沒有保證，肯定要提供期權。這種靈活的調節機製使得員工們清楚，不僅要留下來，更要好好幹。
“杜邦股票期權計劃”不僅把高級執行官的興趣和所有員工關心的話題調整到一起，而且它在員工和股東之間建立了一種聯係。這樣，雇傭雙方就有了一個共同目標，即把杜邦公司建設成一個世界級的一流企業並分享這一成就所帶來的收益。