自從實行這種製度之後，各項工作狀況立即得以改觀，工作效率得到了明顯的提高。
4.促進員工主動參與
公司成立了工業工程委員會，該委員會是由技術人員、管理人員和工會代表參加的富有朝氣的部門。該委員會除了負責工程方麵的改進工作之外，還經常派人到車間去觀察各項作業流程，聽取員工意見。該委員會的成立加強了公司內部各部門之間的聯係和協調，使工會組織和員工在產品開發設計等技術問題上不再是被動的執行者，而是主動的參與者。
5.健全“抱怨”登記製度
以往該公司的積壓申訴案件很多，許多案件都是由領班或監工對勞動協定的不了解而產生的。為了解決這些問題，公司建立並不斷健全“抱怨”登記製度，即員工對勞動關係處理不當而有意見，可向公司有關部門登記申訴，接受申訴的部門必須在限定的時間內給以妥善處理和書麵答複。
公司管理層認為，不能把員工對公司的“抱怨”視為“包袱”，而應視為對公司關心的表示，對這些抱怨意見必須及時處理，不得拖延。
6.每月一次的“員工參與管理會議”
參加會議的代表按下列辦法產生：先通過抽簽方式抽出初選人員，然後再由總經理和高級管理人員從中任意挑選20人參加會議。公司規定，每個月參加會議的人員不能重複，因此，在一年中每個員工至少都有一次機會當麵向高級管理者暢談自己對公司工作的各種意見。
7.通信製度搭起溝通橋梁
每當公司推出重大管理措施時，公司領導都向員工的家庭發出信件，目的是使員工及其家屬了解這些措施的重要內容及意義，搭起公司與員工家庭之間的溝通橋梁，員工對這些措施如果有不理解之處，可以向有關部門提出並要求得到解釋。
采取了上述措施後，精密鑄模公司的狀況發生了重大變化：
（1）全公司產量增加了近40%。
（2）從1975年以來，從未發生罷工事件，員工申訴案件僅為以前的10%。
（3）精簡了過多的勞動力和管理人員，公司直接參與生產的員工減少了19%，間接員工減少了39%，高級管理人員減少了40%。
（4）產品退貨率由3.9%降為1.5%。
（5）缺勤率由7%降為3%。
通用汽車公司對鑄模公司的經驗非常重視，曾專門派人前去總結，並在數十家子公司推廣，獲得了良好效果。