另一個典型的例子是他在會議上的駭人表現。
會前他要求各部門主管把運營情況和出現的問題全都寫下來。即使偶爾看到某一個員工，他也不會停下來和他聊天。他這樣做的目的是使IBM的人習慣於正視困難，在用戶會議上，他鼓動人們對他的董事會發難。如果董事們回避問題，郭士納就會指定一個董事負責解決，甚至他會從椅子上跳起來，毫不留情地訓斥他的下屬，這種直率的作風讓整個公司都感到震撼。在一段時間後，IBM人知道了這麼一個事實：要是被郭士納點了名，別指望會聽到一句稱讚的話，多數時候都是他憤怒地責問：“這到底是怎麼回事？”
郭士納對待自己的下屬也不像其前任那麼溫和可親。在組建管理隊伍時，郭士納就說過：“我不管你將是未來的商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你們現在得為我盡心盡力地工作。”對他手下那批管理者來說，適應郭士納的過程就如同達爾文的進化論一樣殘酷而且緩慢。IBM的經理常談起，他們是如何被郭土納叫住，並被要求立即對一名同事作全麵的評估。
一位IBM員工說：“他想知道我對自己的上司怎麼看。盡管我說的都是稱讚的話，但當著他的麵我始終感到心驚膽戰。”開會時，郭士納習慣對每個在場的人作一番評價。他說：“毫無疑問，在最初的一年裏有些人企圖給我服精神鴉片，我是指那些很糟糕的主意和計劃。”
郭士納成功地把緊迫感帶回了這個曾把勇敢進取等同於恥辱的公司。他使員工們重新擁有了競爭意識，都想著去贏。如果IBM失去了一筆生意，就像自己也失去了生意一樣。對於IBM，郭士納是一股新鮮空氣。他使IBM成了一個不拘禮節的公司，IBM人的思維開始接近同行業的人，它再也不是一個死板、守舊的公司了。
在努力改變IBM企業文化的同時，郭士納盡量避免破壞IBM的主要優勢：IBM的技術和出色的員工。郭士納不想把洗澡水連同嬰兒一起倒掉，但他確實想改變企業文化。他認為，態度是個更重要的問題，即一種在成功上建立起來的管理行為和管理結構。
在此過程中，郭士納並不滿足於對IBM舊的企業文化的小修小補。他很明顯地看到舊的係統已經運轉不靈了，公司若能夠吸收一些人才就應該非常有建設性。他所做的努力當然與以前截然不同：鼓勵IBM員工們對公司采取一種新的態度，對工作更認真，並且更願意改變現有的工作方式。他想樹立的是IBM不斷地自我更新的文化。