應用典範
本田汽車（Honda Motor，日本企業，主營汽車與零件）
在2004年公布的世界500強企業排名中，本田汽車位於第25位。
解釋
鯰魚法則，指的是在團隊管理中，人為地製造適度的壓力和競爭，以使團隊成員感受到適當的生存威脅，進而激發活力以保存自己。
生於憂患，死於安樂。適度的威脅可以讓個體激發更高的求生欲望，這個道理在團隊管理中也是適用的。管理者要善於挖掘“鯰魚”角色，如果內部沒有，就可以引進這樣的角色。當然，鯰魚角色不可太多。
典型案例
沙丁魚是歐洲人飯桌上的一道必不可少的美味。在過去的遠洋運輸中，沙丁魚經常會在運輸途中死亡。這個問題困擾了很多魚商，因為這樣會大大降低價格，使他們蒙受巨大的損失。
直到有一次，一位船長意外發現了一個絕妙的解決辦法。在一次運輸中，由於魚槽數量不足，船長將生性好動的鯰魚與沙丁魚放在一個魚槽中。待船到達目的地時，船長驚奇地發現，沙丁魚一條都沒死。
原來，這是鯰魚的功勞。由於鯰魚東遊西竄，將“死水一潭”的沙丁魚驚動了，它們見到這異常的同類很畏懼，生怕被吃掉，便一改懶得遊動的習性而緊張地快速遊動，把一艙水搞活了，待船到岸邊時，一條條沙丁魚全都活蹦亂跳的。
一個企業的員工大致可以分為如下幾類：一是忠誠度高，能力又強的人，可以稱之為“人財”；二是忠誠度高，但能力尚不足的人，可以稱之為“人才”；三是忠誠度不高，但能力很強的人，可以稱之為“人才”；四是忠誠度低，能力又低的人，稱之為“人在”；五是具有一定能力，但沒有絲毫忠誠度的人，稱之為“人債”。
很顯然，前三種人是企業渴望擁有的，而後兩種人是企業所痛恨的。但無論企業如何努力，後兩種人都是存在的，即使暫時不在了，也可能由前三種人中演化一些補充進來。這是事物的發展規律，想要減少可以做到，可是想要杜絕卻是一件難事！
既然杜絕不了，那就對他們進行合理的利用總是可以的吧。
本田公司也曾受到過這個問題的幹擾，他們從鯰魚的故事中受到了啟發，認識到企業的活力在根本上取決於企業全體員工的進取心和敬業精神，取決於全體員工的活力，特別是企業各級管理人員的活力。為此，公司必須想辦法使各級管理人員充滿活力，即讓他們有敬業精神和進取心。一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養成惰性，缺乏競爭力，隻有外麵有壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發進取心，企業才有活力。
本田公司決定去找一些外來的“鯰魚”加入公司的員工隊伍，製造一種緊張氣氛，發揮鯰魚效應。
說到做到，本田馬上著手進行人事方麵的改革，特別是銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部隻會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，終於把鬆下公司銷售部副經理，年僅35歲的武太朗挖了過來。
武太朗接任本田公司銷售部經理後，首先製定了本田公司的營銷法則，對原有市場進行分類研究，製定了開拓新市場的詳細計劃和明確的獎懲辦法，並把銷售部的組織結構進行了調整，使其符合現代市場的要求。不久，武太郎憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強，公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美及亞洲市場的知名度不斷提高。本田對武太朗上任以來的工作非常滿意，這不僅在於他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。
本田深為自己有效地利用“鯰魚效應”的作用而得意。
從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺。