節約成本開支、降低產品售價，這是提高競爭力、改善經營效益的關鍵所在。艾柯卡在福特公司和克萊斯勒公司都非常重視降低成本。減少開支也是他經營成功的秘訣所在。
艾柯卡剛擔任福特公司總經理時，第一件要辦的事就是召開高級經理會議，確定降低成本的計劃。他提出了“四個5000萬”和“不賭錢”計劃。
“四個5000萬”也就是在抓住時機、減少生產混亂、降抵設計成本、改革舊式經營方法這四個方麵，爭取各減5000萬管理費。以前工廠每年準備轉產時，要花兩個星期的時間，而這期間大多數的工人和機器都閑著。這使一部分人力和物力浪費，長期積累，這也是一筆可觀的損失。
艾柯卡想，如果更好地利用電腦和更周密地計劃，過渡期可以從兩星期減為一星期。過3年後，福特公司就能利用一個周末的時間做好轉產準備，這一速度在汽車行業是曠古未有的，為公司每年減少了幾百萬的成本開支。
3年後，艾柯卡實現了“四個5000萬”的目標，公司利潤增加2億元，也就是不多賣一輛車的情況下，就增加了40％的利潤。一般的大公司，都有幾十項業務是賠錢的，或者說賺錢很少，福特公司也如此。艾柯卡對汽車公司的每項業務都是用利潤率來衡量的。他認為每個廠的經理都應該心中有數：他的廠是在給公司賺錢呢，還是他造的部件成本比外購還貴？
所以，他宣布：給每個經理3年時間，要是他的部門還不能賺錢，那就隻好把它賣出去算了。
到了70年代初，艾柯卡甩掉了將近20個賠錢部門，其中有一個是生產洗衣機設備的，辦廠幾年，沒有賺過一分錢。這就是艾柯卡的“不賠錢”計劃，他通過這種辦法盡量減少公司負擔，節約原材料、勞動力和機器設備，使公司的相對利潤急劇上升。艾柯卡也因此得到了眾多員工們的一致好評。
“不賠錢”計劃實行了兩年，該賣的工廠都賣掉了，為公司收回了不少資金，也在很大程度上降低了成本。
在克萊斯勒公司，艾柯卡在格林沃爾德、米勒等人的幫助下，裁人減薪，減少勞務成本，並以此為基礎，雙管齊下：改善庫存管理、改變采購辦法。
他大膽地引進日本“本田無庫存生產”的庫存管理技術，取代原來的“以防萬一”大量庫存的製度；采用“基本部件一體化，車型品種多樣化”的產品策略，將產品零配件由7萬多種減少為不到1萬種，進一步減少了進貨與庫存，節約了大量管理費用；廢止將產品存放在公司的“銷售銀行”待機而售的製度，實行與銷售商訂貨生產的新製度，改變了產品庫存的局麵。經過上述改革，克萊斯勒公司的年庫存額由21億美元下降至12億美元，管理費用也大大下降，為公司節約了一大筆資金。
艾柯卡還從多方麵強化成本核算，盡量降低成本。自產零部件如果比外購貴，就依靠外購；進口零部件較貴的，就不依賴進口而自己生產；各工種的成本預算，必須與同行業中的低成本作比較，而不能“按需編製”。這一切都有效地降低了成本。使企業在競爭中立於不敗之地。
倡導簡樸的工作作風
簡樸的工作作風能夠提高工作效率。節約資金投入，因為經商不是擺闊氣，擺架子，而是以做實事為主。
一位頗有成就的小老板找人谘詢，請教如何削減公司內部開支。因為幾年前，他的公司生意紅火，上上下下都不太注重節約。在直線上漲的利潤麵前，花點錢根本不算什麼。但現在情況不同了，他不得不開始注意公司的開支問題。
他說：“員工們過慣了高質量的物質生活，再讓他們去過節儉的生活，這個過程簡直太難了。他們根本不重視我提出的節儉政策。他們覺得節儉是別人的事，和他們無關。”
當然，遇到這類問題的人肯定不止他一個。要想在工作習慣、花銷習慣上來個180度轉彎，絕不是一件容易的事。而且和許多管理人員希望的一樣，這位企業主既想削減開支，又不想打消員工們的工作積極性，那就更難了。
那麼，該怎麼在平時倡導簡樸的工作作風呢？下麵幾點做法頗值得借鑒：
①實行抽查製度。麥考梅克公司在全世界有67個辦事處。依靠抽查製度，總裁能時時了解全公司資金開支情況。公司有專門的財務人員定期清查各個辦事處的賬目。一旦發現有任何疑點，總裁便立即提請公司管理層注意。總裁還會時常清查一些不太引人注目的項目、許多人往往忽視細小的地方。其實，隻要掌握了細小之處，大處也就用不著操心了。
在公司所有的發展過程中，老板不可能時刻密切注視整個公司的開支情況。實行了抽查製度後，即使你身邊的人也摸不準你對資金情況到底了解多少。