讓工作變得更有趣重新安排工作流程，創造彈性工時，和部屬共同討論生產問題，製造團體討論的機會，讓每個人都了解他對整體工作績效的貢獻，並且在無後顧之憂的情況下，創造出良好溝通的環境。
讓員工樂在工作，鼓勵員工出版刊物，認養高速公路，參加慈善機構，同組公司球隊，或在餐廳、旅館等地方舉辦公司餐會。肯定員工的價值。員工通常比經理人更懂得事情運作的訣竅，可以靠他們來改進工作流程。而且他們的學經曆背景也比主管更多樣化，因為他們通常必須處理較多的工作，所以比較熟悉做事的方法。
獎勵提出建議的員工有幾個方法：在部門公告欄、公司內部通訊上公開致謝，或在團體或公司會議場合上公開表揚等。除此之外，也可以親筆寫致謝卡給員工及其家人，表達你衷心的謝意。你愈關心部屬，他們就會更關心顧客對公司的感受。所以，請將他們看作專家，真誠、親切地和他們打招呼；詢問他們的意見，傾聽他們的心聲；請他們參與討論。對部屬態度要公平、尊重，並強調他們對團隊、部門及公司的重要性；表揚他們的努力，獎勵他們的成就，了解並滿足他的需求；對事不對人，迅速回應他們的需求，並竭盡所能提供他們成長、發展的機會。
以上這些不但夠你忙的，而且會忙得很有代價。至於成效何時顯現，就要視貴公司的激勵文化、部屬的態度和你的誠意的交互作用而定了。
1.馬斯洛之外的另一種聲音
大衛麥克理南和馬斯洛的看法則不同。馬斯洛宣稱在他的需要階層中，大部分的需要都是與生俱來的，而麥克理南則認為大部分的需要都是經由後天的學習形成的，而且會因文化差異而有所不同。與其如馬斯洛所言去滿足人類的基本需要，麥克理南則強烈主張應該先發掘員工的個人需要，然後再設法加以滿足。幸運的是，員工個人需要隻有三種：聯係、權力和成就。
2.聯係
有聯係需要的人，將大部分的時間與精力都花在人際關係的建立和維係上。他們通常會尋求他人的肯定，並且和想法類似的人在一起，希望不論在任何團體，都能受到大多數成員的喜愛，並還試圖去解決親朋好友間的衝突。
根據麥克裏南的理論，有強烈聯係需要的人，在協助他人的工作上，例如：教書、教練、顧客服務、部門或工作的協調，整合部門或公司的目標等，表現最好。
3.權力
有權力需要的人喜歡勝利的感覺。他們喜歡說服別人接受他們的觀點，享受處處占上風的滋味，而不喜歡與人妥協，接受別人的意見。他們認為凡事都得照他們的意思去做。對他們而言，人生是一連串不勝則敗的衝突。對你而言，你認為隻要秉持著忠心、奉獻和服從的態度，就能過著美滿生活。人生有得必有失，若換來的是安全感，那麼無論發生什麼事，都不必害怕沒人會照顧你。權力需要型的人能讓他們的追隨者獲得更高的成就和滿足，但是他們的追隨者通常也擺脫不了他們的控製陰影。這就是代價：雖然有收獲，但無法單靠己力，而且隻能在別人允許的範圍之內。權力需要型的人在需要強人領導及要求達成目標等情形下，最能發揮所長。權力需要型的人，如果沒有被激烈競爭擊倒的話，通常會爬到組織的最高地位。
發挖員工潛在的智力價值，給他們想要的，在激勵與反激勵中共同創造企業財富。
4.成就
成就需要者不會逃避問題，會為自己的行為負責，麵對風險，仔細衡量，勇敢承擔，並樂於接受別人對他們正麵和負麵的意見回饋。有高成就需要的人通常是醫生、律師、會計師、工程師、電腦專家、業務或自行創業者。這些人不需要別人的激勵。
麥克理南學派的人認為經理人最大的挑戰就是，把工作和員工正確配對。配得好，員工會依其聯係、權力或成就等需要傾向，發揮所長。
然而配對之所以困難的原因在於，有的人需要的傾向可能不隻一種。此種混合需要又會因體力、觀點和其他環境因素而變得更複雜。
結果是，不論馬斯洛或麥克理南的理論，都無法長久激勵員工。雖然這些理論至少可以讓老板有個開始，或把他們拉回正軌。但是，除非員工能自我激勵，否則仍無法長久維持。幫助部屬弄清楚他們要的是什麼，使他們能專心工作；獎勵他們的付出，並不斷提供成長機會；指派他們適當的工作，讓他們有機會滿足他們與生俱來和經由後天學習的需要。如此，你便功德無量。
做好績效麵談聘用與解雇員工不論是聘用或解雇員工，身為一個經理人，主要責任就在於達到雙方都有利的雙贏結果。聘用員工不一定要找條件最好的，而是要找行為模式與能力最適合擔任此項工作的人選。一個經驗不太豐富，但精力充沛、抱負遠大的應征者或許比有經驗的來得更好。應征者愈符合工作所需的條件，日後的問題就愈少。聘用員工或許不需要什麼經驗也可以做得很好，但是解雇員工，則最好雙方有充分的準備。如果解雇這個舉動出乎員工意料之外，表示你這個經理做得很失敗。