下了決心以後，各種批評都來了。鬆下說：“我都悶聲不響—一承受下來。”從此以後，世界上幾個名廠，包括GE、RCA、西門子等也都紛紛停止生產電算機，最後隻剩下IBM獨霸整個電算機市場。鬆下的事例告訴我們：當決策或決斷的內容，涉及到一個企業的重大戰略轉折時，隻要考慮了各個方麵的有關因素，判斷得準確，那麼當專斷時則專斷，而不必顧慮周圍輿論的反對意見。
知人善用的技巧
知人善用者勝，是因為這樣可以強化自己的人馬。老板掌握了這一點，就能做大自己的生意經。
劉邦由弱到強，打敗了強敵項羽。項羽做夢也沒想到，自己一直視之為小人的劉邦居然能成氣候。劉邦對自己的勝利作了很重要的總結，劉邦說：“夫運籌帷幄之中，決勝千裏之外，吾不如子房（張良）；鎮國家，撫百姓，經響饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人傑，否能用之，此吾所以取天下也。項羽有一範增而不能用，此所以為我擒也。”劉邦認為他取得勝利，是由於他善於用才。韓信曾誇口說：我帶兵“多多益善”。而劉邦卻說：我一個兵也不能帶，但我可以“將將”，即可以帶領那些帶兵的人。劉邦善於用人，用能人，用在某些方麵強過自己的人，劉邦這種駕馭人才的能力，是他取得勝利的根本原因。
以人為本的價值觀念是事業生存與發展的內在驅動力，得人才者得天下，古之戰爭如此，現在的商戰更是如此。但是真正的人才中能為自己所用的是少之又少，發現人才就顯得尤為重要。一個企業的興衰成敗，歸根結底取決於用人或對人才的管理。深受中國傳統文化影響的中國創業者們，更為重視人的作用，把“以人為本”當做經營管理的根本。
一位日本記者曾風趣地說：“你想知道日立是怎樣獲得成功的嗎？那麼你去看看他們的會議桌。”日立會議桌的確深藏奧妙——它是圓形的，這就造成一種平等的氣氛，無論你在哪裏，都不會感到低人一等。
以經營化妝品而著稱全球的瑪麗凱公司，非常重視人才，它的總經理辦公室的大門永遠都敞開著，隨時歡迎想提意見的人進來。“台塑大王”王永慶求才若渴，上演了一幕現代的“三顧茅廬”，被企業界傳為美談。
1996年，台灣化學纖維公司成立前夕，王永慶有意把山林廢棄的樹梢殘材，經化學處理後，變為高價值的纖維。但當時他的資金已全部投入到台塑與南亞，無力投資設立台灣化學纖維公司。中小企業銀行董事長陳逢源獨具慧眼，看好化學纖維的前途，果斷地把在金融圈很有地位的丁瑞央介紹給王永慶。其時丁瑞央為大同公司的董事，礙於大同的關係，他婉言謝絕了王永慶的邀請。王永慶不灰心，不氣餒，先後五次盛邀丁瑞央，終於打動了丁瑞央，同意到台塑任職。丁瑞央到台塑後，經他策劃，台塑企業開創了民營企業直接向國外銀行取得長期低息貸款的先河。台化所需的資金，也在他的努力下順利解決。
東方集團總裁張宏偉在經營自己的事業時，對人的問題頗有感觸。
張宏偉說：人的因素第一，我們要成為國際化跨國集團，我們這撥人就要成為國際型人才，要立體地進入國際市場。一個集團能發展多大的規模，就要看經營者能夠容納多少人才，有多少人才真正在企業家身邊，這是關鍵。對於人才問題，各個企業家有各自的分析，有人說企業領導人就是兩件事，一是出主意，一是用人，但我認為企業家出主意還在其次，用好人最重要。
管理好自己的團隊
一位成功的領導者在接受記者采訪時說了這樣一句話：“我的成功，百分之十是靠我個人旺盛無比的進取心，而百分之九十，全仗著我擁有的那支強有力的團隊。”
《逆領導思考》一書的作者羅伯特凱利也說過類似的：“大多數組織的成功，領導人的貢獻平均不超過兩成。”所以，作為領導者，發現團隊價值是最重要的。
克林頓總統上任後的第一件事就是聘請管理谘詢專家對他的主要內閣成員進行團隊建設訓練，以保證大家在今後的工作中能密切配合，和諧相處，提高工作效率。
20世紀90年代以後，大企業領導中出現了“總裁備感無力”的症狀。過去領導一群呆板被動的員工，領導怎樣說就怎麼做，現在員工的文化水準、智慧、管理能力都大大地提高了，把他們當笨牛一樣驅使已完全不可能了，於是新型的團隊組織關係及領導模式便應運而生，團隊管理作為一個新名詞，越來越時髦。團隊管理同傳統的組織管理的區別是什麼呢？
團隊管理更加強調員工在團隊中的價值，強調員工對管理工作的參與性，最大限度地滿足個人發展的需求。
團隊中沒有管理者，隻有團隊協調人。團隊協調人即可以由公司任命，也可以由團隊成員選舉產生。
老板必須認識這樣一個事實，即一個組織的成功，隻靠一個人的智慧和才華是遠遠不夠的，成功的關鍵在於團隊集體的力量，在於團隊成員的完美表現。