單打獨鬥的個人英雄主義時代已經成為曆史。我們已經進入了一個新時代，企業領導不再是明星，雖然位高權重，擁有領導統禦的大權，但是如果不能帶出一支強大的團隊，還是很難成就大事的。通用汽車公司發展史上有兩位重要人物，第一位是威廉杜蘭特，他在重大決策上總是喜歡采取“一人決定”的方式，他喜歡那些同意他觀點的人，對當眾頂撞他的人永遠都不會寬恕。結果是，在他領導下的經營委員會討論任何一項決策時都沒有一個反對者，但這種“一致”的局麵也僅僅維持了4年。4年之後，通用汽車公司就出現了危機，杜蘭特也不得不離開了公司。
另一位對通用公司有重大影響的人是艾爾弗雷德斯隆，是迄今為止通用汽車公司享有最崇高聲望的領導者，被輿論稱為“組織天才”。他先是杜蘭特的助手，他目睹過杜蘭特所犯的錯誤，他深知這些錯誤的危害。他認為沒有一貫正確的人。他在作出決策之前，必須向別人征求意見，他鼓勵爭論和發表不同的觀點。他總是不急於做出最後決定。之所以采用這種程序，是為了使基層人員得到培訓，並能對基本政策的製定做出貢獻。
任何組織，不管它是一支球隊、樂團、建築隊、委員會還是一家小公司，現在需要的不隻是一位好的領導人才，更需要一位好的團隊帶頭人。
企業管理大師威廉南特博士提議經理人要用“參與式”管理來替代專斷式管理。他認為：“與其試著由一個人來管理組織，為何不讓整個組織一起分擔管理的功能？”在現代社會中，我們愈來愈需要大家一起互動運作，通力合作，惟有這樣才能快速、順利、有效地完成工作。因此，做一個跟得上時代步伐的成功企業家，要花些時間和精力，做好團隊協調工作。
如何適時授權
把責任和權力分派給別人，是掌握未來的最佳方法，因為授權讓你有時間為未來預作規劃與準備。從許多方麵來看，授權很像教練在指導球員。好的教練不必追著球跑，那是球員的事；他也不用傳授技巧，那有助教代勞。最佳教練專注的是發展策略。
就如同最佳教練，最佳經理人也知道，在公司裏爬得愈高，就愈不需要事必躬親，大可讓能力相當甚至能力更好的部屬來做。就像最佳教練激勵部屬成為首席教練一般，最佳經理人也會盡力協助部屬成長。他們非常清楚，良好的授權會讓員工覺得充滿挑戰，促使他們成長。這更表示你對他們深具信心，可以提高他們的向心力，並擴展他們的眼界。因此，最佳授權者不會把不想做的工作丟給部屬，反而是借此為部屬提供學習和成長的機會。其實，最頂尖授權者的目標，應該是讓他職位說明書上的工作欄，廢而不用。最佳授權者不吹毛求疵，專心一意實現老板花錢請他來做領導的目的：管理、督導、領導、協調、引導、推動及促進。最佳經理人不再被工作所羈絆，工作層次提高了，對公司的貢獻也變大了，並且有更多的時間可以留給自己和家人。不過，這隻是理論而已。實際上的情形是：大多數經理人都不相信他們的部屬能把事情做得和他們一樣好。即使他們真的做到某種程度的授權，但他們心裏都非常明白，如果有任何差錯，他們還是逃脫不了責任。因此，授權的風險實在太大，尤其過去曾有失敗經驗的話，他們更不會願意重蹈覆轍。
有這種觀念的經理人不是未能充分了解授權的真諦，就是未能正確授權。授權的重點不在於誰的能力比較好，而是在於誰有精力去做比較重要的工作。
至於那些曾經授權卻損失慘重的經理人，到底該授權給誰呢？也許你的部屬不了解你要他們做什麼事；或許他們缺乏必要的技能或人格特質；或者他們覺得你不過是把不要做的工作推給他們；也可能他們並不怎麼感激你提供的大好機會；或許他們不了解你對他們的期待為何；或許你授予責任，卻沒相對給予權力；或許你的員工不明了接受這份工作對他們有什麼好處；也或許貴公司的經理人，向來都喜歡把部屬的功勞記在自己的頭上……要成為成功的授權者，首先必須知道如何授權：例行公事這些工作即使你閉著眼睛，都能做得很好。盡管你樂在其中，還是訓練別人來代勞吧。
人盡其才。也許你的部屬有的做事細心；有的非常有想象力，文筆很好；有的是電腦天才。記住要善用部屬專長。
自己不熟悉的工作如果別人能做得更好，你就沒必要浪費時間，親自動手。
不過，還是有一些工作是無法授權的：儀典性質的工作像退休、葬禮、宴會、婚禮、部門慶典、頒獎等等，若需要你在場，誰也無法取代你。所以，你一定要親自出馬。決策性質的工作除非你身兼經理人和團隊成員的雙重身份，在工作績效的評估上必須避嫌之外，你必須對有關人員的雇用、開除和升遷做最後的決策。