這時暴露出來的管理之混亂更令人咋舌。1994年，廣告預算1.2億元，而實際發生了1.7億元。而且，花出去的廣告費到1995年3月才有結果，總部甚至不能掌握廣告費用的支出進度。一個業務員缺錢了，兩天報了100多件破損竟得手。福建7000件貨竟擅自讓利30％。哈爾濱有7個客戶承認欠款400萬元，而分公司賬戶反映隻有幾十萬。
集團領導這才發現問題的嚴重性，開始著手調查，結果更是令人大吃一驚：集團的廣告如一盤散沙，各分公司經理幾乎為所欲為。營銷中心既沒有廣告支出的數據統計，也說不清廣告效果，無效廣告成災；在零售環節沒有具體的管理、沒有宣傳資料、沒有POP廣告設計，連明顯的標識也沒有；財務人員大多沒有企業財務管理經驗，隻知道管理賬目，不知賬實審核，結果賬實不符，隻能給企業決策提供錯誤信息。
集團的發展處於盲目之中，營銷中心不懂得控製發貨節奏，大量的發貨，大量的積壓，產品從生產廠家庫存轉為中間商的庫存，使市場銷售的真實情況無法掌握。
集團在後勤方麵曾三令五申實行申報製度，但執行無幾，規章製度變成一紙空文，嚴肅執行者得不到表彰，對於超前支出行為也沒有批評和嚴懲。“老實吃虧”顯然已成風氣。沈陽飛龍的盲目擴張終於造成了管理的失控。
一般說來，盲目擴張的結果有兩個，一方麵是由於資金缺乏，使資源投入和設備增添產生問題；另一方麵是由於管理層經驗不足，人才缺乏，製度建設不完善，管理水平的提高無法與擴張速度相適應，加之缺乏企業文化這個向心力而不能將鬆散龐大的產業組織緊密團結起來，而最終難以取得理想的效益而瀕於倒閉。由於盲目擴張所帶來的財務危機與管理危機在沈陽飛龍的失敗中得到了很好的證明。
當然，並不是說企業追求超速發展就一定會失敗，但其成功的前提條件是定位科學、資金充足、人才有所儲備和管理規範化及企業文化理念業已形成。這種超速發展是建立在理性的規劃之上，以利潤率的實際增長作為支撐，在資本積累和積聚的基礎上，逐漸加速發展起來的。
無數深刻的教訓都告誡我們：公司的發展一定要有理性的規劃，高風險、超理性的膨脹是經不起市場競爭規律的驗證的。對於這一點，中小企業在進行擴張時，一定要注意。
世界上沒有什麼不能賣做生意的心態如何，是相當有趣的一個話題。下麵這個例子就富有說服力：
大衛雷登幾年前，替蘇富比拍賣行籌劃一項拍賣，一名買主願意出68500美元，買一間裝有輪子、由機器人操縱的俄國實驗室。這樁買賣令人不可思議的是，該實驗室正泊於月球表麵，而且在近期，也無折返地球的意向。這宗生意能夠做成，說明地球上的人類，連另一個大體上遙不可及的物件都能拿來拍賣，那麼從今以後，世上還有什麼東西不能拍賣呢？
“買者明知沒有希望擁有，但仍執意投注巨款購買，可見拍賣已從‘物體’升華至‘概念’了。”雷登說。
“概念”的拍賣正是雷登工作的重點。自從1974年他加入蘇富比後，想出的拍賣花招遠遠超過他的同業，而且次次造成拍賣界轟動。1993年12月他首度推出拍賣前蘇聯太空科技產品，除了那個月球上的實驗室之外，還有一艘1990年升空、停留於太空站4個月之久的前蘇聯TM—10號太空船，賣得165.25萬美元。雷登提起令他大出風頭的拍賣太空器的想法時說，1991年，他從報上讀到俄國急於為太空工業產品尋求出路的消息，遂向俄國試探舉辦拍賣的想法，竟博得一致同意。後來他受邀訪問俄羅斯火箭工廠，向俄國人提出拍賣太空衣、月球太空船及留在月球、火星、金星以及外太空物件的計劃，俄國人雖覺得不可思議，但仍樂得一口答應，終使雷登的計劃得以實施。雷登說：“我腦子不停地轉，像拍賣世界最高峰的1999年租借權，聽起來如何？假想你自己是山巔上所有的岩石、冰川及幻夢的租賃所有人，豈不美妙？”