第二是超過李寧到底有沒有必要，有多大必要。做第一品牌當然好，既心中得意，又有高額利潤回報。其實，距離第一名太遠，做第二名也未嚐不可。在第二的位置上可以仔細研究第一名的弊病，逐漸積蓄自身力量，把更多的風險讓領頭的去扛。待一旦時機成熟時，再一舉超越，方是穩妥之舉。
另外，應該看到，三年打倒李寧服裝的目標實在是很不現實的。其一，李寧服裝已上市十餘年，質量穩定，擁有廣泛的忠誠消費者，不是一兩年能分化的；其二，這是最重要的，要打倒李寧服裝，實際上是打倒一位屢獲奧運冠軍的民族英雄。李寧服裝早已深入人心，這種心理位置是穩定的，很難用商品力量搖撼。
目標過高的心理就是貪大求快，與集團化的盲目擴張一樣，在規模上超前，在管理上滯後，必將使企業在競爭中處於不利地位。一般說來，中小企業的發展應主要靠自身積累，因此滾動發展顯得尤為重要，資金上逐漸積累與管理上趨向完善才會給企業規模的擴大打下堅實的基礎。如果一味追求超過自身發展能力的規模與超速發展，很可能為自己理下失敗的種子。
美國連鎖業的明星企業——科維特公司，1950年至1960年，銷售額由550萬美元增至1.5億美元，1960年初時每隔7個星期就有一家店鋪開張，成為當時零售業發展速度最快的公司。1962年至1966年的4年間，店鋪數量及銷售量都增加了3倍。
這種超出實際的過速發展終於引起公司人才短缺，管理失控，虧損逐年增加，1965年公司虧損112.4萬美元，1966年虧損達到445.2萬美元，最終被其他公司兼並。
讓我們再來看沈陽飛龍的情況：1990年10月26日，飛龍集團的前身隻是一家注冊資金75萬元，職工90人的小企業，1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元。此後，企業的擴展可謂一發而不可收拾。
1993年、1994年連續兩年利潤超過兩個億，到1994年，沈陽飛龍醫藥保健品集團發展成為以醫藥、保健、美容品為主的高新技術企業集團。
沈陽飛龍集團的飛速發展秘訣隻有兩個：廣告轟炸、人海會戰。有資料為證：
1991年，廣告投入120萬元，獲利4000萬元；1992年，廣告投入1000萬元，獲利6000萬元；1993年，廣告投入8000萬元，獲利2億。
連續幾年的成功，使飛龍集團領導人真的以為廣告是攻無不克、戰無不勝的法寶。到1994年，集團更製定了廣告投入1.2億元，銷售額17億元，實現利潤5億元的宏大目標。
1994年，全國保健品市場出現混亂，到年底，全國已有2.8萬種保健品，成了泛濫成災之勢。而當時規定，凡液體類保健品均按飲料標準進行檢測，隻要大腸杆菌不超標就可生產，國內又沒有完善的廣告約束法規，一時間，各種保健品滿地都是，各種虛假廣告鋪天蓋地。對於當時的市場情況，飛龍集團領導人不是一無所知，而是連續的成功已使他們的頭腦無法清醒，他們不是及時調整營銷策略，而是仍然舉起廣告轟炸、人海戰術的“寶劍”，結果出現了難以控製的局麵。
1994年3月15日，飛龍集團將延生護寶液提價18％，5月將7000萬元的產品一下投入市場，6月中旬，尚能維持一定銷量，到11月市場就不堪重負了。1994年原定的銷售額17億元，利潤實現5億元的宏偉計劃成為泡影，雖然當年賬麵利潤顯示為2個億，但貨款大量被中間商拖欠。當時，飛龍集團正在運作香港上市，香港的律師告訴薑偉：“賬麵利潤毫無意義，在香港8個月的拖欠即視為壞賬。”
1995年3月，集團再次將產品大批投入市場，由於過分聽信中間包銷商的樂觀估計，大量產品被積壓在中間環節，銷售和回款麵臨更為困難的局麵。