第五個標誌是，經過2004年體製改革、2005年體製重組到2006年12月開始的一個大手筆，就是使我們各個生產廠實行“封閉運行，包幹經營”的改革措施，表麵看，這是一個簡單的分家，實際上這是一個大型集團成長到一定階段的必然做法。去年我們沒有實行這樣的經營措施，是因為：第一，我們的管理團隊還沒有形成，至少是集團的管理團隊還沒有形成，不能夠放權，否則將無法控製，上傳下達都將無法進行。第二，團隊內的自身條件還達不到要求。所以說，我們現在可以不失時機地根據企業的發展狀態實行這樣的經營措施，通過有限的資金使各廠煥發無限的活力。當然封閉運行還有一些條件我們沒能達到，但是我們在逐步實現，一旦達到了非常好。我們這次封閉運行的基本思路是：流動資金給各廠包幹，充分發揮各個生產單位獨立自主、封閉經營的能力，這樣，我們的集團就真正實現了合並管理、分項核算、月底提留的管製，真正實現了類似於中石油、中石化大企業的集團化管理。我們過去的管理實際上是一個統起來的“大鍋飯”形式，考評也無非隻涉及一些皮毛問題，觸及不到深層次的實際問題，我們的廠長也不是一個真正意義上的廠長，也就是一個車間主任而已，給我好油我就煉，給我劣油我就使勁喊，出了問題也不是我的責任。現在情況不一樣了，好油、劣油你想煉也行，不想煉也可以，采購好油、劣油是廠長自己的事，我們隻製定經濟指標。供銷公司也要轉變觀念，從創造一個市場、營造一個環境方麵下工夫，把原油供應和銷售客戶搞豐富，廠子可以根據自己的情況自主選擇客戶，供銷公司隻統一價格、統一供應，但不具體涉及某一車油、某一件事。今年，我們機關的各大公司在形成管理職能的同時也在轉變職能，也開始參與經營。明年開始，我們的機關就不是白白讓廠裏養活，我們不能成為一個腐化階層、被供養階層，時間一長隻是成為一種勞資關係，這樣工人將不服，職工現在已有類似的反應，現在這些現象還不重要，但是如果不及早的加以改善，將來會很嚴重。所以，基層單位要實現“封閉運行、包幹經營”，各機關公司逐步分解實現自給自足，並且給企業創造效益。我講過，我們各公司所占樓層都將按平方米核算費用，各公司可根據實際情況調整辦公麵積。通過封閉運行我們實現了三個方麵的目的：一是調動了每個單列單位的積極性。二是進一步加大和提高了職工的分配力度。三是封閉運行後，集團體製發生了重大變化，這就要求各公司內部也要適應變化，重新改革、重新分配。新時期我們的管理體製發生了變化，就要求我們的管理理念和思想也要發生大的變化，適應新時期企業發展需要。
第六個標誌是，在新時期，寶塔麵臨著整體與大型企業進行戰略性合作的可能。合不合作、能不能合作，都將是新時期的一個重大變化。我在2004年講過，我們企業肯定麵臨著與大型企業合作的可能，但因為各種原因一直未能實現。隨著國家政策的開放，隨著寶塔石化集團的不斷成熟，寶塔的這塊陣地總會有人看上。形象地講，這個姑娘已經大了，而且越來越漂亮了，看上的人也越來越多了，不可能總是鎖在深閨不見人，一出門肯定會有人看上，就是不嫁還是會招惹是非。如果你要嫁，姑娘變成媳婦，媳婦變成婆婆，這樣就會發生大的變化。以前我們的企業不單單是董事長說了算，各部門也說了算，一旦合作後，那就不單是董事長一個人說了算了，過去是董事長，現在就不一定是董事長了。簡單講，過去是一個人，現在變成兩個人，是合起來居家過日子，就必須要適應變化，要學會遵守新的製度，適應新的麵孔、新的想法。這樣的合作如果發生了就將是新時期最大的變化，如果不發生也要做好準備。