紀律嚴明在產品線與服務（文化）線的競爭中，企業跑得遠，跑得久，不是個人價值的作用，而是團隊協作的結果。比如天津順馳集團打造統一軍事化團隊、金地集團實踐憲法性“金地之道“、萬科集團將王石尊為”精神領袖“等等，其目的都是為了提高團隊協作力。
國內許多企業過分強調固化的紀律協作，沒有充分給個性創造提供和諧的平台，這也正是國內企業人才流動率較高的原因。象近年來中海、萬科等集團管理高層震蕩性分離時間，充分證明這些企業需要真正意義上的團隊協作型管理模式。
在中國企業持續健康發展的浪潮中，現代企業更加關注的是價值創造。價值創造的空間大小，又往往取決於管理模式，而事實上，每個企業無時無刻不在完善價值創造模式。企業確立合適的管理模式，就像每個人一樣，實際上是確立行為準則。卓越的企業正是注重因時順勢地改變管理模式，甚至以管理模式來規範資金、產品、人才的價值空間，所以不斷取得成功。
我國在逐步推進WTO的各項承諾後，國際大鱷紛至遝來，現代企業如果缺乏高效的運行機製，勢必會在市場競爭中被淘汰。G管理模式警醒企業：每個企業隨時會成為別人的目標獵物，被別人追趕乃至封殺；同樣，每個企業都存在爭當速度之王的機會，淘汰及“吞食“低效的競爭對手。基於這種原因，G管理模式至少為企業定了三個管理要素：鎖準目標，高速追趕、高效獲取。當前企業中的具體實操手法，如市場目標定位、品牌速成、利潤最大化等，都可以找到這種管理模式的影子。
企業在成立之前，要確立預警防禦體係，講究全能防禦與全天候防禦反擊；企業在發展壯大過程中，要講究精兵簡政，省時省力；企業在強強競爭中，要講究穩守反擊，把自己歸於簡單實效。企業這一係列運行管理程序，皆離不開簡約實效的企業肌體。G管理模式的核心要素對解決企業內部機構組織及外部環境複雜性方麵，提供了一種可行的、刪繁就簡的直效手段。
應用案例分析
案例：
海爾經驗
海爾在運用G管理模式方麵有著成功的經驗值得我們借鑒：
首先海爾以人為本的OEC管理非常強調人的重要性。
其次海爾注重強化規章製度的權威性，並一絲不苟的堅持。在製度實施之初，一次一位質檢員在檢查中發現一顆螺絲沒有到位，於是按責任價值和缺陷性質作了記載。不料被查工人對質檢員出言不遜，拒絕簽字。最後這名已有20多年工齡的犯規者被按規定降為試用員工，並下令全廠通報批評，製度就這樣堅持下來了。後來工人們發現，由於製度的堅持使質量指標提高了，月底在質量方麵的收入比以前增加了。
現在的海爾，156個質量控製點都有質量跟蹤單，10個重點工程設有質量控製台，產品從第一道工序到出廠都建立了詳細的檔案。即使不合格產品到了用戶手中，一旦接到反饋，都可以憑著出廠紀錄找到直接的負責人。
另外海爾在重視人和製度的基礎上，也清醒的認識到：打破平衡狀態，創造新動力，才能帶動企業攀上新的台階，取得持續、穩步的增長。於是張瑞敏在“日日清”的基礎上，又提出了“日日高”。海爾在高起點上穩紮穩打的要訣便是時刻清理自己的薄弱環節。
知識鏈接
G管理模式將企業分成三種類型
猴型企業：達到經營最優境界的企業。
這類企業資產膨脹迅猛，商業機會把握比較好，往往是一再爆發。並且這類企業擅長公關，利用各種關係從事經營活動，其崇尚的經營哲學是利潤至上。