在1994年之前，兩家銀行都在有效地進行著經營。如果在合並中包含了協同性目的，那就表示由於合並所產生的工作崗位的損失將是最小或者說是最低限度的。但如果從文化的角度來考慮，美洲銀行的官僚獨斷文化和大陸銀行的自由、企業家文化是互相對立的。這兩種文化之間的融合是比較困難的，這也構成了此次合並的一個很大的挑戰。
盡管存在著困難，但行業和金融分析家仍把這次兼並當做是一次傑出的戰略性配合。因為大陸銀行的強大的客戶關係將有利於美洲銀行的銀行網、產品線和信用等級。除此之外，這次兼並還能夠帶來財務效率的提高，並給美洲銀行注入新的客戶。也正是由於這些原因，此次兼並才被看做是基於規模經濟和範圍經濟方麵的機會而產生多種協同效應的多角化經營的成功例子。
(5)管理者方麵的原因
采用多角化經營戰略的管理者方麵的原因，是指維持或加強那些進行多角化經營決策的經理人員的地位，而不是提高效率或者增加股東財富。 采用多角化經營戰略的管理者方麵的原因，是指維持或加強那些進行多角化經營決策的經理人員的地位，而不是提高效率或者增加股東財富。因此，出於管理者方麵的原因而采用多角化經營戰略，對經理人員是有效的，但對股東卻是無效的。
采用多角化經營戰略的管理者方麵的一個很重要的原因是對增長的追求，就是說當多角化經營比內部發展更容易增加銷售量時，經理人員就要通過收購進行多角化經營。丹尼斯·米勒曾經指出，多角化經營能夠實現通過內部發展不能實現的增長。對增長的追求是因為如果經理人員所管理的是一個大公司，那麼經理人員就能夠獲得金錢和非金錢方麵的好處，而且將公司做大往往能夠顯示經理人員的成就與能力，而這些對股東來說並不是必要的。例如，增長能夠給經理和員工以職業發展的機會，但卻可能減少股東的獲利能力，當然增長並不一定是無利可圖的或是無效率的。此外，隻要股東沒有獲得關於多角化經營所能帶來的壞處的充分信息，經理人員就能夠在損失股東利益的前提下，追求個人目標。
如果多角化經營是實現增長的一種戰略，那麼可以肯定，進行不相關多角化經營的公司，其內部增長或相關多角化經營的機會要少。多角化經營增加的事實導致了賽勒—凱弗韋爾法在1950年通過並得到加強，這就使得相關多角化經營變得更加困難。在這段時間內，混合兼並增加了，而橫向兼並則下降了。
約克夫·阿米哈德和巴魯克·列夫對經理人員追求不相關多角化經營的另外一種解釋是避免遭受解雇。他們觀察到，除非是在公司的業務水平相對於總的經濟水平很糟時，股東才可能會替換高級經理層。而為了減少失業的風險，經理人員必須避免不良業績。其中的一種方法就是通過不相關多角化經營。簡單的統計數據告訴我們，高水平多角化經營的公司的業績能夠反映總體經濟表現，因此通常很少導致股東解雇經理人員的情況。為了支持他們的觀點，阿米哈德和列夫指出，與股東控製的公司相比較，經理人員控製的公司更熱衷於進行混合兼並，而這些兼並能夠減少經理人員失業的風險，但卻可能對股東造成不利的影響。不過，股東能夠通過管理他們的投資組合來減少風險，比如購買共同基金等，而不需要經理人員越俎代庖。