采用多角化經營戰略的管理者方麵的原因對股東或整個公司的發展可能是非常不利的，因為這會促成經理人員采用不相關多角化經營戰略，而忽視產品或業務組合之間的關聯性，從而腐蝕多角化經營戰略的其他優勢，這也從一個側麵說明了關聯在多角化經營戰略中的作用。
(6)公司控製市場
股東的利益追求也會導致企業以收購形式為主的多角化經營。企業經理人員可以利用信息不對稱控製企業，而“公司控製市場(Market for Corporate Control)”可以用來限製經理人員忽視股東利益，利用公司的資源謀取私利。
提出公司控製市場這一概念的是亨利·曼納(HManne)。他認為，對公司的控製本身是有價值的資產，這些資產能夠獨立於規模或範圍經濟而存在。由於存在公司控製市場這一情況，如果公司現有經理人員不能提供充分的價值，而市場觀察者又已經注意到了這種情況，公司“突襲者”將會以高於股票市場的收益率收購公司的股票，股東通常也會願意把他們的股票售給這些收購者。與此同時，公司的“突襲者”會公開宣布他們要更換那些無效率的、自私的經理人員，以維護股東的利益。公司控製市場的存在能夠維護股東利益的原因有兩個：一是接管的威脅迫使公司管理層自律，二是潛在的競爭性投標者一旦做出招標收購，將能夠確保公司價值的最大化和對股東的最大報酬率。
三、通用電氣公司的多角化經營戰略
1981年，通用電氣公司任命傑克·韋爾奇(Jack Welch)為公司的首席執行官。當時，他采用的公司戰略主要是重構公司的多角化業務組合。在早期，他為通用電氣公司各業務單元的經理們提出了一個挑戰，即要成為他們各自行業中的第一或第二。如果不能做到這一點，這個業務單元就必須獲取一種確定的技術優勢並將之轉化成競爭優勢，否則就要麵臨被剝離的命運。
到1990年時，通用電氣公司發生了很大的變化。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業務(包括電視經營業務、小器械、采礦業務、計算機芯片等)，並花了240億美元購並新業務，其中最出名的有RCA、ROPER(主要生產器械，最大客戶群是老年人)和Kidder Peabody(一家華爾街投資銀行公司)。通用電氣公司把許多較小的經營業務置於較大的“戰略業務單元”的指導之下，這一做法取得了很大的成功。在1989年，通用電氣14個戰略業務單元中的12個在美國和全球都位於市場領導者地位，其他兩個(金融服務單元和通訊單元)由於所服務的市場過於分散而無法進行排行。表5-1反映了通用電氣公司的這一情況。
表5-1 通用電氣的戰略業務單元在美國和全球的市場地位
序號戰略業務單元在美國的市場地位在全球的市場地位
1飛機發動機第一第一
2廣播第一不適用
3斷路器與其他兩家並列第一與其他三家並列第一
4防衛電器第二第二
5電子摩托第一第一
6工程塑料第一第一
7工廠自動化第二第三
8工廠和電力係統第一第一
9照明第一第一
10機車第一並列第一
11主要的家用器具第一並列第二
12醫療診斷成像第一第一