範圍經濟是驅動企業實行多角化戰略的第三個內部原因。為實現範圍經濟的多角化戰略主要表現為關聯多角化，即多角化經營的業務與原來的業務要麼具有相關聯的產品或技術，要麼具有相關聯的市場或顧客。例如，前麵提及的美國第一大煙草公司菲利普·莫裏斯公司進入食品、飲料產業，一個重要的原因是食品、飲料與煙草具有共同的銷售渠道。
(4)追求協同效應
追求協同效應是企業采用多角化戰略的內部原因之四。所謂協同效應，是指一個企業和其準備進入的產品市場組合新策略之間所期望達成的配合性。用數字來表示就是產生“2+2＞4”的綜合效果，即企業內各經營單位聯合起來所產生的效益要大於各個經營單位各自努力所創造的效益的總和。在經濟上往往表現為綜合投資報酬率的提高或成本的降低，因此協同效應對企業的長期發展具有非常深遠的意義。協同效應主要有以下幾種類型：
①銷售協同效應。即不同的產品共用同一銷售網絡、銷售行政部門或成品倉庫等。由於產品齊全，推銷人員可同時推銷數種產品，同時廣告等促銷活動的成本可在各項產品之間均攤，收益也可共享。
②生產協同效應。包括人員和設備的高度利用、間接費用更廣的分攤及大批量采購等。
③原材料協同效應。即利用幾種產品之間存在的可以互利的物質潛能，如木材成形加工公司的產品是成形木材，加工過程中產生的許多廢料可用於生產其他產品，由此使各種產品的成本均達到最低。
④投資協同效應。如廠房的共用，共同原材料的存貨，工具和機械設備的共用等。
⑤技術協同效應。即利用幾種產品之間存在的可以互利的技術潛能，如企業的生產技術和研究開發能力的協同利用等。
⑥管理協同效應。如人力資源管理部門可以為多種產品的生產招聘員工。這類協同效應從表麵看不太明顯，但對企業的總體效果意義重大。不同類型的行業所麵對的策略問題、組織問題和生產問題均不相同，但如果在走進一個新的行業之後管理者發現其所遇到的某些新問題與過去曾經處理過的問題相似，就可以依照過去的處理方法解決這些新問題。而且由於高層管理人員求之不易，因此對於一個多角化經營的企業來說，這一優勢無疑可以使經營效果大大提高，而這正是管理協同效應的巨大作用。
如果業務組合的績效大於各部分之和，那麼就可以說這些業務之間存在協同效應，這是多角化經營戰略的基本優勢之一。 協同效應的概念在很大程度上是建立在規模經濟的概念之上的，即將兩個或多個業務結合起來使用共同的生產設備、銷售力量或廣告服務可以降低成本。如果業務組合的績效大於各部分之和，那麼就可以說這些業務之間存在協同效應，這是多角化經營戰略的基本優勢之一。
關於金融業的多角化經營戰略的一個成功例子是1994年1月美洲銀行(BAC)對大陸銀行的收購。雖然兩個公司都是商業銀行，但是這次收購還是被認為是一次多角化經營戰略。因為通過收購大陸銀行，美洲銀行在中西部樹立起了具有重要地位的形象，並且獲得強有力的客戶組合。
美洲銀行對大陸銀行的兼並是當時銀行業中的一次最大的兼並。在此次兼並中，美洲銀行大約支付了19億美元。眾所周知，為了實現規模經濟與範圍經濟，業務必須是在產品或市場這兩個相關聯的方麵進行。美洲銀行對大陸銀行的兼並非常符合多角化經營的兩個基本原則，因為兩家公司同屬商業銀行，而且經營的服務領域也大致相同。
此外，這次兼並還能形成很好的協同效應。多數觀察家認為，美洲銀行的主要優勢是它的信用等級，而這可以幫助它在高利潤率的公司金融交易中贏得客戶。除了信用等級以外，美洲銀行還可以通過它的跨州的支行網絡帶來大量低成本的儲蓄存款用於提供商業貸款。反觀大陸銀行，其優勢在於它有很強的客戶組合，大陸銀行在中西部有著強大的、廣泛的客戶網絡，但是由於它的信用等級較低，所以無法給這些客戶提供全麵的服務，這導致了它在1984年的失敗。同時大陸銀行有著大約2 000個固定而且忠實的長期客戶。因此美洲銀行想依賴在大陸銀行的客戶關係提供資金，並利用他們作為銷售其他產品的渠道。美洲銀行的主席理查德·羅森伯格曾說過，依靠大陸銀行的客戶基礎，這次兼並將使美洲銀行的客戶數目從第二位上升到第一位。在其收購計劃中，美洲銀行同時許諾投資於公司銀行業務，為此，在1995年美洲銀行將公司銀行業務總部搬到了芝加哥。