如果企業的拳頭產品正處於迅速增長期，為在競爭中取勝，企業至少要在加速擴大產品市場的同時擴大產品供應能力。而且為加強競爭能力，還要通過研究開發活動和廣告宣傳活動推進產品差異化。在這種情況之下，企業尚可依靠拳頭產品維持和加強競爭地位，保證其增長，獲取收益。
但如果原有的拳頭產品已進入產品生命周期的後期，且市場需求的增長率處於長期停滯甚至有下降趨勢時，企業就應該考慮進入新領域開展多角化經營。
(2)宏觀經濟環境的影響
社會經濟的發展擴大了人們的消費範圍，刺激了人們的消費欲望，同時也使人們的需求向著多層次、多方位、多樣化的方向發展，這為那些擁有強大生產能力與營銷能力的頂級企業提供了前所未有的市場機會。它們將在全球範圍內進行多角化經營，以適應全世界消費者的各式各樣的需求。
另外，新技術革命為頂級企業多角化經營提供了豐富的物質技術基礎；新興行業的出現為頂級企業的技術擴展提供了舞台，這樣既可以減輕企業在原有產品市場上的競爭壓力，又可以使企業從增長較慢、收益率較低的行業逐步向增長較快、附加值和收益率較高的新興行業轉移。
(3)競爭企業之間的市場擠占
處於高集中度產業內的企業要獲得更大的收益，就必須擠占其他小企業的市場。 在高集中度產業內，頂級企業常常為了獲得更高的成長性和收益性而采用多角化經營戰略。因為處於高集中度產業內的企業要獲得更大的收益，就必須要擠占其他小企業的市場。由於這種擠占通常是靠降低價格、擴大供應能力、開發新產品、支出較多的廣告費及研究開發費用等手段來實現的，而高集中度產業內企業之間的相互依存關係很強，所以一旦有企業采取了上述手段，立即就會遭到競爭企業相同手段的反擊，競爭企業之間的這種博弈最終會使雙方兩敗俱傷。因此競爭企業之間市場擠占不但代價高，而且風險大。這時頂級企業的優勢就顯現出來了，它們可以利用其強大的經濟後盾和技術保障向其他一些競爭密度很高的產業轉移。另外，在高集中度的產業，當其中一個企業開辟了新的領域並取得成功時，其他有能力向該領域擴張的企業出於競爭戰略的考慮，也會群起仿效。因此越是屬於高集中度的企業則多角化經營的誘發因素越強。
(4)市場需求不確定性的增加
科學技術的迅猛發展，使生產和消費的變換節奏難以預測，產品生命周期縮短，更新換代速度加快，產品淘汰率增加。這一切都使得市場不斷變化，市場需求的不確定性不斷增加。在這種形勢下，頂級企業如果隻生產和銷售單一產品，其增長率和收益率必然為該產品需求動向所左右，特別是該產品需求動向有很多不確定性因素時，企業為分散風險，必須開發其他新產品。即使已經是從事多角化經營的頂級企業，當原有產品的市場需求有很大風險時，為分散風險也應該積極地開發新的經營領域。因此，對於頂級企業而言，外部風險的多變性迫使它們不僅要考慮收益性，更要注意長期收益的穩定性，這就要求頂級企業采用多角化經營戰略，由生產單一產品的生產結構發展為多種產品的生產結構。
20世紀50年代，科學家發現癌症與抽煙有很大的關係，這引起了煙民們的恐懼。煙草公司擔心這會逐漸使煙草業癱瘓，於是紛紛采用多角化經營戰略。
許多煙草公司都伸出了多角化經營的觸角，其中最引人注目的是雷諾煙草公司、菲利普·莫利斯公司、布蘭茲香煙公司和利格特集團。
從雷諾公司的一係列兼並行動中便可知公司發展多角化經營的迫切心情。1966年，雷諾煙草公司購進重慶中國食品公司(Chun King Chinese Foods)的控製權，1967年又購進巴西歐食品公司(Patio Foods)，緊接著於1969年吞並了龐大的海陸運輸公司(Sea-Land Shipping)，1970年又兼並了一家坐落於得克薩斯州的大石油公司“阿米諾”(Aminoil)。直到1979年饑不擇食地吞下狄蒙公司(Del Monte)之後，雷諾公司的多角化經營步伐才算停了下來。雷諾公司原來隻是一家提供溫士頓(Winston)和駱駝牌(Camel)香煙的公司，而今，它的產品已經包括了My—T—Fine布丁、夏威夷Punch飲料、糖漿，以及Davis烤焙粉。