湯姆·彼得斯花了10年時間才認識到麥肯錫是個組織奇怪的知識商團。以傳統標準來評判，這裏的管理十分“差勁”（例如，沒有工作說明書，沒有組織圖，沒有年度目標，業績評估製度也深奧難解），但在由知識創造附加值的時代，它幾乎成為每家公司的楷模。它的糟糕的（如果你是一個傳統主義者，一定會這麼認為）做事方式看起來越來越富有吸引力。
1974年12月2日上午9點，湯姆·彼得斯到麥肯錫報到。
拿到信用卡、鑰匙……做完所有這些事大約是9點30分。他被指定加入的那個小組的成員沒有一個在舊金山分部，其他3個分別在俄克拉何馬州、愛荷華州和紐約。他的工作是對史凱利原油公司一億五千萬美元資產的氨氣廠的推廣計劃提出投資方案。有人提醒湯姆·彼得斯應該當天下午乘飛機去紐約，同麥肯錫的一名微觀經濟學專家討論肥料問題，那個專家是小組的顧問，也是主管該項目的一名關鍵成員，而且他專門處理一些棘手的供求問題。第二天，湯姆·彼得斯抵達紐約，然後去愛荷華外柯林頓市的客戶工廠。
當湯姆·彼得斯這個剛加入麥肯錫兩天的“老兵”到達柯林頓市時，原來在那裏工作的小組夥伴已趕往史凱利總部土爾沙了。於是他第一次在客戶作業現場，在沒有人指導的情況下，處理了大量的日常開銷。
幾天後，湯姆·彼得斯還沒有見到小組上司，於是他決定去加爾加利，解決這一難題——估測未來20年內加拿大農化產品的供給和需求（加爾加利在哪兒呢？什麼是農化產品？湯姆·彼得斯根本就不懂）。抵達後，又過了一天，湯姆·彼得斯覺得確實需要幫助——也就是說他這個顧問急需找一個顧問。在沒有取得建議和小組領導批準的情況下，湯姆·彼得斯雇了一家二人公司。
他認為這家公司了解加拿大農化產品的供需情況，於是讓該公司做了長達一周的研究。就這樣從容不迫地做事！
湯姆·彼得斯認為，從加入麥肯錫開始直到最後一天，你都是項目小組的一部分。在一個項目結束時，如果你是一個有價值的雇員，那麼另一個項目就會找到你頭上。工作便是由一個接一個項目小組的活動構成的。
在麥肯錫，項目就是收入的源泉、信譽的源泉、挑戰的源泉。組織專家曾強調：“任務取向”是架構組織的基本準則之一（大多數傳統的公司都未能強調任務整合而過度強調了未經整合的、狹隘的職能性專長）。
在麥肯錫，“任務取向”即項目，是你自始至終要做的事，甚至家庭生活都得圍著它轉。然而它又不是正式的組織，但它行得通，並運行得很好。不過，麥肯錫沒有花一點兒時間在小組培訓上。
以上是對湯姆·彼得斯最初幾天工作的描述，還有許多地方尚未說明。例如，既然史凱利的總部在土爾沙，那為什麼放著更近的芝加哥分部和達拉斯分部不用，而交由舊金山分部處理？答案很簡單：早先在洛杉磯業務分配中，總部在舊金山的蓋帝原油公司已是麥肯錫的合作夥伴瓊·凱參貝克的客戶。當湯姆·彼得斯加入時，凱參貝克仍在舊金山，而史凱利原油公司已經成為蓋帝的一個子公司（蓋帝現又被得克薩斯石油公司購並）。當凱參貝克從洛杉磯調到舊金山時，蓋帝仍是他的客戶。他和史凱利公司談湯姆·彼得斯的項目，等於繼續給蓋帝公司提供服務。
但是小組不隻包括舊金山成員，為保險起見，老合夥人凱參貝克已指定舊金山的艾倫·帕吉特為負責該項目的合夥人。
負責日常事務的項目經理是舊金山人吉姆·克羅諾弗，湯姆·彼得斯是唯一的主職“副手”（資曆較淺的顧問都被稱為副手）。
但是由於該任務的需要，有一位紐約方麵的經濟學專家抽出時間給他們做一些兼職工作，此人就是紐約合夥人傑利·希爾曼。他常在各地項目組之間飛來飛去，貢獻他的特殊才能，但並不管理客戶關係和項目。憑借個人素質和智慧，還有個人需要，他創造了一人扮演6個角色的人際網絡。隻要希爾曼能賺來錢，同時他的“人際網絡”也能發揮作用，麥肯錫公司就同意由他安排。但麥肯錫對此也稍有不安，畢竟，希爾曼不是純粹在做項目（具有諷刺意味的是，麥肯錫對希爾曼的這一類正常的職能性活動所抱的態度就像大多數傳統公司對項目工作的態度一樣。事實上，在麥肯錫，這種多個辦公室同為一個客戶服務的情況很常見，甚至可以說是有意這樣設計的。而湯姆·彼得斯工作過的小組沒有一個是完全由當地人員組成的，此後，也從未遇到過工作小組所有成員都來自同一個國家的情況。此外，湯姆·彼得斯在麥肯錫的7年中，也從未在同一小組裏工作過兩次。