而且，湯姆·彼得斯從未在麥肯錫參加過正式培訓課程的學習。當年，和麥肯錫簽約僅僅幾小時後湯姆·彼得斯就去工作了。
但是，有一點他很清楚：項目就是一切。他剛一上班，就以一名臨時任務小組的全職成員身份，奔赴戰區、前線、事業（在麥肯錫它們通常是項目的代名詞）和客戶。眨眼之間，湯姆·彼得斯就要上場做小組第一次進度評估了。
一般是在客戶處進行進度評估，再向資深管理人員正式報告研究成果。項目小組就是由這些必不可少的進度評估組成的。它們是顧問生涯的加時賽。進度評估期間，家庭、計劃和理智都得擱置腦後，通常每6~8周評估一次。在那幾周當中，小組成員無不全力以赴：項目就是一切。
這裏要講的重點是：項目小組處理的問題很緊張，完全依賴於個人經驗。例如，在3~9個月的時間裏，你追求一個毫無希望的複雜目標的“解決”（你知道你在做什麼，但並不認為能夠解決）客戶給你提出的讓人摸不清頭緒的問題。你和同事要投入到這個幾乎一竅不通的業務和技術中，置身於一個人生地不熟的地方，和你從未見過麵的人一起工作。幾個月內，你要掌握關於客戶的所有資料，包括客戶公司的政治伎倆等，一旦有可能實施你提出的解決方案，還必須把客戶公司內部的政治環境納入考慮範圍之內。未雨綢繆、獨掌大權的是你，在整個過程當中，難免會感到灰心喪氣、精疲力竭，但最後這種緊張卻很充實的經曆總會讓人感到興奮。這就是麥肯錫，確切地講，這就是為什麼麥肯錫無須進行正式的等級製度和正式訓練的原因。他們的任務很艱巨，必須用超快的速度完成，還必須靠小組成員通力完成。因為別無選擇，所以這種工作方式很奏效。
21.高績效團隊才能贏得一切
沒有任何一位劃船選手會因為在比賽中拚命地劃槳，而單獨受到對他個人的讚許。
——《狼道》的作者泰曼·特爾曼
管理原理：大雁法則
大雁是鳥類的一種，但人們從社會學的角度對大雁進行研究發現，大雁具有很強的團體意識。
第一，每隻大雁在飛行中拍動翅膀，為跟隨其後的同伴創造有利的上升氣流，這種團隊合作的成果，使集體的飛行效率增加了70%。這就要求銷售隊伍的每個業務員，必須共同“拍動翅膀”。問題是，大雁如果不拍翅膀，就飛不起來，換言之，拍翅膀是大雁的本能。隻要有排成“人”字隊形，才可以提高飛行效率。但是，人未必這樣思考。在一個需要合作的團體中，對每個人來講，其最優選擇是假定其他人“拍翅膀”，自己不用拍，從而搭便車。因此，對銷售隊伍來講，團體意識和團體行為不會是自發的，必須創造一種共同“拍翅膀”的生存環境，使那些不拍翅膀的成員立即被淘汰或根本無法生存。這樣的環境包括兩個方麵：一是製訂比較嚴格的考核缺席的硬環境，二是營造使員工實現個人追求的軟環境。
第二，所有的大雁都願意接受團體的飛行隊形，而且都實際協助隊形的建立。如果有一隻大雁落在隊形外麵，它很快就會感到自己越來越落後，由於害怕落單，它便會立即回到雁群的隊伍中。銷售人員必須按照一定的方式進行組織，否則，就無法形成有效的合力。這樣的組織就是銷售公司、地區辦事處。但是，在實際銷售中，許多公司采取提成製度，提成製度實質暗示的是員工與企業之間僅僅是利益關係，隻是為了共同的利益才走到了一起。如何才能保證內心的一致，從而形製團體的合力呢？必須從組織上組成團體，而且一定是內心一致的團體，要內心一致，必須使所有成員取得價值觀的認同。沒有靈魂的人隻是行屍走肉，沒有靈魂的銷售隊伍，則是一群烏合之眾。
第三，大雁的領導工作，是有群體共同分擔的，雖然有一隻比較大膽的大雁會出來整隊，但是這隻帶頭雁疲倦時，它便會自動後退到隊伍之中，然後幾乎是在難以察覺的情況下，另一隻大雁馬上替補“領導”的位置。大雁可以輪流當頭雁，但是，在人類社會中，這種行為是很難的。因此，一個銷售經理在一個地區拓展到一定程度後，確實易產生輕車熟路的惰性。
此時，要麼其他人員做經理，要麼實行地區輪換。