正文 第52章 六 績效獎勵,促進合作(2 / 2)

當團隊成員在經濟上的需求和待遇提高的水平,遠遠超越了周圍的同事或朋友,他對物質激勵的敏感度便會下降,轉而對精神激勵的需求會大大增加,對讚美、肯定、賞識、信任會更加在意,需要有更多的歸屬感、成就感、價值感和尊重感。其實,在每個人的身上都掛著兩塊牌子,前麵掛著“讚美我”,後麵掛著“肯定我”。任何一個人都希望贏得他人的讚美與肯定、欣賞與認同。

設計合理的績效考核標準是多方麵的,需要考慮團隊成員的心理需求等多方麵因素。對待能力超群的隊員除了物質獎勵外,更多的應該傾注精神激勵;對於業績優秀者可以根據考核標準實行物質與精神激勵並舉;對於業績平平者應給予多方麵的幫助,激發其潛能,更快地提高其績效。

海爾的6S大腳印是海爾管理中的一大特色,在海爾每一個車間都可以看到6S大腳印,它是一塊60厘米見方的圖案,紅框白地上印有兩個比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印,腳印的正上前方高懸著6S標語:“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”。

每日上班前後,班長都要帶領全班人員在這裏召開班會,工作有失誤的員工要站在腳印上檢討自己的工作,獲得同伴的幫助;當班表現優秀的員工也要站在腳印上介紹自己的先進經驗,將好的工作方法同大家分享。因為製度公平,就事論事,以改進工作為目的,所以受到員工的普遍接受,並逐漸成為海爾的一項管理製度。

海爾經過18年的艱苦奮鬥,從一個虧損的集體小廠發展到今天的國際化企業,在這個過程中積累沉澱下來的海爾文化,值得我們每一個團隊認真學習和借鑒。

同樣是激勵,如果激勵的目標指向不明確,或你的期望不清晰,激勵產生的效果就會截然不同。作為一名成員,你就應該清清楚楚、明明白白地告訴自己下一個階段我期望達到什麼樣的目標,隻有這樣,你才能將自己的願望化作切實可行的計劃,並身體力行,否則你自己都會茫然無所適從,像腳踩著一塊西瓜皮,踩到哪裏是哪裏。

在一個班級裏,老師給班裏的50名學生每人發放一支粉筆,讓他們依次在一麵牆前跳起,並在自己摸到的牆上最高點處劃上一道橫線,然後又鼓勵他們:“盡自己最大的努力再往高處跳,看看你們到底能夠跳多高。”

到下一堂體育課時,老師又在每人上次所跳的最高點上方高出好多的地方劃了一道橫線,並鼓勵所有學生:“你們還沒有跳出自己最好的成績,相信你們還有更大的潛力,現在你們再奮力往上跳,看看誰能刷新自己的成績,達到我劃的那根橫線。”

結果,全班50名學生中有26人超過了那條線。

後來,老師在另一個班級裏做了同樣的實驗,不同的是,在學生第二次摸高時,老師沒有預先在學生原跳起的最高點高出同樣高度的地方劃橫線,隻是泛泛地鼓勵他們:“相信你們還有更大的潛力,大家努力跳,看誰能比上次跳得更高。”結果,這一班的學生中僅有8個人的成績超過了那條線。

明確的激勵和考評機製的重要性可見一斑。在一個團隊、一個企業中亦是如此。對同事的讚美,會給他們增加自信心,增加他們對成功、榮譽的渴求,增加他們發展自我、挑戰自我的勇氣和決心;對同事的肯定,則會令他們有被尊重、被認可的歸屬感,還會增加他們對工作的滿足感、價值感和成就感,從而促使他們充滿激情地全身心投入工作。

一個聰明的人不會在團隊目標沒有實現的時候,一味地埋怨其他成員沒有配合好工作,他會首先分析造成指標沒有完成的原因,如果是個人問題,他便幫助團隊成員找到問題所在,並指出其較之以前是否有較大的進步,並且會真誠地對同事遭遇的挫折給予安慰和鼓勵。

如果你是一個部門的管理者,用簡單的考核標準和績效製度讓員工滿懷著希望和熱誠去努力工作,遠比其他的東西都來得實在。記住,如果你的團隊沒能高效運作,你可以再給他們一次機會。如果他們又失敗了,你可以考慮替換其中的部分成員,但不要因為沒有達到一個大目標而懲罰他們。如果目標是10,而他們隻做到了2,你就應該在他們做到4時,為他們開個慶功會慶祝一下。當他們做到了6時,你就應該再次慶祝,而不應該把時間和金錢浪費在研究他們究竟達到了4.12、5.39、還是6.17上。