當團隊成員在經濟上的需求和待遇提高的水平，遠遠超越了周圍的同事或朋友，他對物質激勵的敏感度便會下降，轉而對精神激勵的需求會大大增加，對讚美、肯定、賞識、信任會更加在意，需要有更多的歸屬感、成就感、價值感和尊重感。其實，在每個人的身上都掛著兩塊牌子，前麵掛著“讚美我”，後麵掛著“肯定我”。任何一個人都希望贏得他人的讚美與肯定、欣賞與認同。
設計合理的績效考核標準是多方麵的，需要考慮團隊成員的心理需求等多方麵因素。對待能力超群的隊員除了物質獎勵外，更多的應該傾注精神激勵；對於業績優秀者可以根據考核標準實行物質與精神激勵並舉；對於業績平平者應給予多方麵的幫助，激發其潛能，更快地提高其績效。
海爾的6S大腳印是海爾管理中的一大特色，在海爾每一個車間都可以看到6S大腳印，它是一塊60厘米見方的圖案，紅框白地上印有兩個比普通人的腳都要大兩圈的綠腳印，腳印的正上前方高懸著6S標語：“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”。
每日上班前後，班長都要帶領全班人員在這裏召開班會，工作有失誤的員工要站在腳印上檢討自己的工作，獲得同伴的幫助；當班表現優秀的員工也要站在腳印上介紹自己的先進經驗，將好的工作方法同大家分享。因為製度公平，就事論事，以改進工作為目的，所以受到員工的普遍接受，並逐漸成為海爾的一項管理製度。
海爾經過18年的艱苦奮鬥，從一個虧損的集體小廠發展到今天的國際化企業，在這個過程中積累沉澱下來的海爾文化，值得我們每一個團隊認真學習和借鑒。
同樣是激勵，如果激勵的目標指向不明確，或你的期望不清晰，激勵產生的效果就會截然不同。作為一名成員，你就應該清清楚楚、明明白白地告訴自己下一個階段我期望達到什麼樣的目標，隻有這樣，你才能將自己的願望化作切實可行的計劃，並身體力行，否則你自己都會茫然無所適從，像腳踩著一塊西瓜皮，踩到哪裏是哪裏。
在一個班級裏，老師給班裏的50名學生每人發放一支粉筆，讓他們依次在一麵牆前跳起，並在自己摸到的牆上最高點處劃上一道橫線，然後又鼓勵他們：“盡自己最大的努力再往高處跳，看看你們到底能夠跳多高。”
到下一堂體育課時，老師又在每人上次所跳的最高點上方高出好多的地方劃了一道橫線，並鼓勵所有學生：“你們還沒有跳出自己最好的成績，相信你們還有更大的潛力，現在你們再奮力往上跳，看看誰能刷新自己的成績，達到我劃的那根橫線。”
結果，全班50名學生中有26人超過了那條線。
後來，老師在另一個班級裏做了同樣的實驗，不同的是，在學生第二次摸高時，老師沒有預先在學生原跳起的最高點高出同樣高度的地方劃橫線，隻是泛泛地鼓勵他們：“相信你們還有更大的潛力，大家努力跳，看誰能比上次跳得更高。”結果，這一班的學生中僅有8個人的成績超過了那條線。
明確的激勵和考評機製的重要性可見一斑。在一個團隊、一個企業中亦是如此。對同事的讚美，會給他們增加自信心，增加他們對成功、榮譽的渴求，增加他們發展自我、挑戰自我的勇氣和決心；對同事的肯定，則會令他們有被尊重、被認可的歸屬感，還會增加他們對工作的滿足感、價值感和成就感，從而促使他們充滿激情地全身心投入工作。
一個聰明的人不會在團隊目標沒有實現的時候，一味地埋怨其他成員沒有配合好工作，他會首先分析造成指標沒有完成的原因，如果是個人問題，他便幫助團隊成員找到問題所在，並指出其較之以前是否有較大的進步，並且會真誠地對同事遭遇的挫折給予安慰和鼓勵。
如果你是一個部門的管理者，用簡單的考核標準和績效製度讓員工滿懷著希望和熱誠去努力工作，遠比其他的東西都來得實在。記住，如果你的團隊沒能高效運作，你可以再給他們一次機會。如果他們又失敗了，你可以考慮替換其中的部分成員，但不要因為沒有達到一個大目標而懲罰他們。如果目標是10，而他們隻做到了2，你就應該在他們做到4時，為他們開個慶功會慶祝一下。當他們做到了6時，你就應該再次慶祝，而不應該把時間和金錢浪費在研究他們究竟達到了4.12、5.39、還是6.17上。