決策製訂過程的八個步驟是：
1.提出問題——確定一個重要的、相關的組織問題。
2.確定決策標準——確定所有必要的標準。
3.給標準分配權重——評價所有標準並依據它們對組織目標的重要性進行排序。
4.製訂方案——創造性地製訂的各種可能的方案。
5.分析方案——依據決策標準和重要性評價所有方案；每一個方案的結果都應是已知的。
6.選擇方案——選擇獲得最高經濟成果的方案（依據組織目標）。
7.實施方案——由於決策目標是明確的，所以所有組織成員將會接受此方案。
8.評價——依據最初的問題客觀評價決策效果。
在決策時，效率與效果是兩個不可忽視的方麵。有效率而無效果的決策，是可怕的，將使人們在險途上行進，危險是顯而易見的；有效果而無效率的決策，則是毫無意義的，不僅浪費時間、精力、財力，還錯失了大好的發展機會，不免抱憾終生。
當然，個人決策也有優勢，其最大的好處就是，效率高，決策速度快，不會貽誤商機。再就是，責任明確，任務清晰，不易出現相互推諉、扯皮的局麵，有人對最終結果負責。然而，個人決策最可怕的就在於其風險性。由於個人的知識、經驗、能力、精力有限，僅憑個人很難在瞬息萬變、競爭殘酷的市場生態環境中，每次都做出正確的判斷和決策。一個人頭腦發熱，或依照自己的好惡做出的決策，很可能缺乏科學的依據和論證。這樣的決策，要麼使企業占據先機乘風破浪；要麼使企業冒著全軍覆沒的風險。
於總在擔任某公司亞太地區總裁期間，大舉兼並擴張之大旗，不到兩年時間，公司的“版圖”便向外拓展了一倍，公司的每一筆投資，都獲得了30%以上的回報，公司的股票因此而持續走高，於總也被董事會看成是最具潛質的經理人。
在一係列成功的鼓舞下，於總的自信心開始急劇膨脹。以往在做重大決策時，他還會征求同事們的意見，後來他認為，憑著自己良好的直覺、敏銳的判斷力和豐富的實戰經驗，完全可以獨當一麵。於是，許多決策都由他一人做主，一人把關，也屢屢獲得成功。
2000年初互聯網席卷全球，於總認為這是個絕佳的投資機會，便一股腦紮了進去。他意欲創辦一個網上藝術品交易市場，該市場類似於索斯比拍賣行。人們可通過該網站了解世界各地藝術品交易情況、各拍賣行曆年拍品，以及著名博物館典藏品，還能遠程參與拍賣、下單、交割、結算……他認為該項目投資成功，不僅會使公司進入一個更高的利潤區，還會使其步入一個新的發展空間。他遊說董事會，通過了這項高達8000萬美金的投資項目。
不幸的是，巨額投資建構的這個網上交易市場，每天的人流量、點擊率低得可憐，想要由此而賺錢盈利更是渺茫，大半年過去了，竟沒有任務營收，而網絡泡沫的叫罵聲不絕於耳，公司的股票被連帶著一直狂跌，董事會對於總的此次投資，也發出了聲聲責難。他們不願再將錢扔進這個無底洞了，最終，該網站以一個極低的價格易手了。
其實，於總就是過於自信，許多決策都是由他一人定奪，以至於遭遇了一次“滑鐵盧”重創。這就是個人決策的風險性所在，若是通過群體決策，廣泛征詢意見，就會聽到不同的聲音，或許會放棄該投資，或許選擇另一個時機，或許會以另一種方式進行投資。總之，風險性可能會大大降低，結果也許就會大大不同。
個人決策代替了群體決策，個人權威被高度神化，是現代企業的最大弊病。有些企業個人崇拜的風氣盛行，似乎企業的領導人就是企業的標誌，企業的最高管理者=企業。譬如：海爾=張瑞敏，聯想=柳傳誌，巨人=史玉柱。當然前兩家企業運轉良好，品牌仍保持著旺盛的生命力。試想一下，如若這些企業的導航者手指一揮，指錯了方向，企業這條大船會駛向何方？是觸礁？翻船？還是能順利闖過險關？
正如一位名人所言：你有一個思想，我有一個思想，我們互相交換，我們各自就有兩個思想了，那麼通過合作就會擁有更多的思想。一個好的創意的產生與實施，光靠一個人的力量和努力是不夠的，必須集思廣益，必須利用群體的智慧，讓每個人都各顯其能，各盡其才，充分發揮“三個臭皮匠頂個諸葛亮”的創造性作用。