集思廣益的思維方法，比如“頭腦風暴”，在當代社會已被普遍應用，它能填補個人頭腦中的知識空隙，並通過互相激勵、互相誘發，產生還鎖反應，擴大和增加創造性設想。一些歐美財團采用群體思考法提出的方案，數量比同樣的單人提出的方案多70%。
一家化學研究公司的經理對職員很苛刻，向來喜歡借題發揮，顯示自己的威嚴和高高在上。隻要抓住了別人的失誤，就不會輕易放過，尤其喜歡“下馬威”。
一次，他安排一位新來的研究員聯係一家客戶，要求上交一份客戶市場調查報告。經過一周的實地調查和對客戶經理的訪問，這位新人完成了一份資料詳實的報告，可喜的是，通過這位新員工的溝通，這家客戶表現出了合作意向，就等著最後敲定簽署協議的時間地點了。可是經理還是抓住了報告中的“小辮子”。
“看看你寫的報告，竟然還有這麼大的一個錯別字，我一眼就看出來了！”經理氣咻咻地把報告拍在新職員的桌子上，“你怎麼能犯這種低級錯誤呢！小學生都不會這樣寫的……”劈頭蓋臉的一頓責備和斥罵讓新員工無地自容，其他同事都在看著他呢！本來就是新人，以後怎麼立足呢？也太沒有麵子了吧？可經理還在罵……
忍一忍！這樣想著，新員工鼓起勇氣說：“對不起，是我太匆忙了，不過這報告應該很有價值……”
“價值……你還是先把錯別字解決了再來和我談價值吧……想像不出這樣的水平能創造什麼價值……”也許看到下屬並沒有完全被自己征服，經理的斥責又升級了。
新員工忍無可忍，甩下一句話：“等著瞧我創造價值，不過不是為你！”新員工辭職了，找到了另一家公司，兩周後，談妥了一大筆生意，正是用了那份“有低級錯誤”的報告。
不要小看任何一個人智慧的力量，三個臭皮匠合作之時，料事如神的諸葛亮還會甘拜下風。因此，不要將任何人的創意和想法扼殺，隻要其中有一點有價值的東西，都可以為整個團隊所用，更不可因人而廢言。無論一個公司的金錢、機器和材料的總和多麼強大，如果沒有一支值得信任的隊伍可以使用，它們隻不過是一堆不會產生成果的僵死物質。
群體決策優於個人決策，因為群體決策體現了民主，融合了集體智慧，決策的失誤率更小，風險性也更低。群體決策的優勢，用一句話概括就是：“兩個人的智慧，勝於一人。”個人能力再強，總會有一定的局限性，看問題的視點和角度也會單一，決策時容易陷入慣性的條框中，而集合了多種經驗、智慧和觀點的群體，則能彌補個人決策上的不足，使決策的正確性和有效性提高，失誤率和風險性降低。
但是，群體決策並不是人人都說了算，如果處理不好，會出現相互扯皮，左討論來，右討論去，就是難以形成決議。不僅耗時、耗力，效率低下，還由於參與決策的人太多，致使工作職責不明，角色定位模糊，無人對最終結果負責。
某公司是一家高科技公司，公司總經理王亮特別推崇群體決策，為了體現民主，無論大事小情，都采用廣泛征求意見，民主討論表決的方式。
有一年，為了提高銷售業績，激勵銷售隊伍，公司決定對績效考核製度進行調整，為此，展開了一場全體銷售人員共同參與的民主討論。然而，銷售人員站在自己的立場上，希望降低銷售指標，提高底薪和銷售提成，而公司則從自身的利益出發，希望投入與產出對等。雙方各執一詞，於是，展開了一場曠日持久的拉鋸戰，討論了一個多月，也未拿出一個具體可行的方案。
大家越討論，越感到乏味疲憊。最後，王亮一拍桌子，說道：“既然民主的方式不能形成決議，達成共識，那就還按公司原有的製度執行。”
結果，不僅白白浪費了一個多月，還大大挫傷了銷售人員的積極性，銷售業績不升反降，而公司領導的權威性和可信度在員工的心目中也大打折扣。
還有一次，針對一項投資計劃，王亮憑直覺認為這是一個好項目，做得好的話，可以把公司帶入一個高利潤區，但他又把握不準，不知是否能獲得預期的投資回報，不確定因素還有多少。於是，他讓管理層共同參與決策。由於大家對信息的理解各有差異，加之每個人從自身利益考慮，結果是，仁者見仁，智者見智，一時難以做出決斷。
項目一拖就是半年，當他們最後決定投資時，發現另一家公司早在三個月前就啟動了該項目。得知此事後，王亮追悔莫及……
其實，王亮並未理解群體決策的真義。實際上公司是陷入了看似民主而漫無目的的廣泛討論，這並非真正意義上的群體決策。所謂群體決策，是群體按照決策製定程序，創造性地製定各種方案的過程。