對於這些對比，何享健認為，有理想當然很好，但是要看怎麼做。有的國內企業做得很大，很有名，看上去很有希望，但是，如果它采用國有企業的那一套，或者采用日本企業死板管理、過分控製的那一套，執行能力很強，創造能力卻很低下，那麼，它的發展就非常渺茫。美的不同。美的是在民營企業的基礎上發展起來的，產權製度非常健康，有很好的管理機製，同時也有嚴格的製度，對員工進行管理，但這種管理是有很大的空間，有發揮的餘地。
美的是一個非常獨特的企業，有人曾說，美的每做一個產業，很快就能做到行業前幾名。當然，有這種看法的顯然不止一個人，很多人將美的和美國通用公司相類比。對此，何享健認為：
美的和通用肯定有很大的區別。人家是世界第一，資源、經營能力、企業文化都很好。我們向這個方向發展、努力，但我們沒法和人家比。我們隻有向人家學習，學習好的理念、好的文化、好的製度，建立起更好的治理結構、更好的組織架構、更好的激勵機製。
其實，何享健曾經也研究過通用公司。他認為，相對於日本企業的死板，美國企業的管理文化確實比較符合個人理念，也比較符合中國人的理念。中國人很有能力，表現欲也很強，所以應該想盡辦法發揮每個人的潛能，同時，這種發揮又是在一定的遊戲規則下進行的。說白了，就是要在集權和放權之間不斷平衡、不斷完善、不斷調整。
要持續發展，最根本的問題是人。通用就做得很好，要學習人家。何享健曾經專門要求美的的管理部對美國、韓國的幾個著名企業的治理結構進行研究，看看人家對職業經理人、對管理層的利益關係怎麼處理，人家的分配製度怎麼建立。
除此之外，企業自身的困難是一方麵，隨著中國加入世貿組織，本土企業將麵臨的外部挑戰也是一個不容忽視的因素。何享健認為，很多大公司都進來，對國內企業形成了一個新的挑戰，所以企業現行的新的激勵製度能不能解決這個問題，就擺在了管理者的麵前，這才是企業要解決的問題。所以他反複強調，下一步企業的風險不光是投資的風險，人也是一個風險。
隻是不管是機遇還是挑戰，是成功還是失敗，何享健都非常坦然，他說：
“失敗的教訓比成功的經驗重要得多。首先還是在於管理水平，包括製度的建立、組織結構的完善、人才的培養、職業經理人的激勵和使用，等等。許多企業失敗的原因主要是：第一，管理製度不健全、組織架構不適應；第二，亂投資、亂擴張，投資失誤；第三，沒有效益的規模擴張。由於以上三點，導致資源流失、經營虧損、財政危機，當然會倒下。這些問題，美的多年來一直致力解決，並對新問題講究預見性，提前解決。我們要不斷地解決問題，做世界美的。”
何享健穩健、務實，他自然不會盲目多元化，去做中國通。所以美的拐彎，隻是偏重出口，加快國際化步伐，不管如何擴張，美的走家電的道路是不會變的。