第二篇柔性何享健第六章寧可走慢一步，不可走錯半步6
不做全能，隻做白電
2005年9月11日，溫家寶總理視察美的。在入門處的美的海外機構分布圖麵前，何享健介紹道，美的在全世界設有12個分支機構和辦事處，在英國、德國、俄羅斯、韓國、日本、加拿大等地都設有分公司，主要從事市場推廣、渠道、網絡、售後服務等，有總部派駐的人員，也在當地聘請了很多人。溫總理高興地說：全世界都有你們了！
事實的確如此，美的的產品銷往世界各地。自2001年中國正式加入WTO開始，美的借著這股東風，加大出口力度。對於美的的這一變化，業界驚呼：美的拐彎了！
其實，美的出口增長的關鍵在於有明確的發展戰略。多年來，美的一直致力於提高產品競爭力，使它能夠適應國際市場的要求、適應消費者的要求，提高產品質量，提高產品價格競爭力，建立和健全國外市場網絡、客戶網絡，建立和健全企業出口的整個管理體係以及隊伍。美的人不是隻做一兩件就萬事大吉了的，而是要不斷地、全麵地去做，從而提高企業綜合競爭力。
通過查證，美的2001年前9個月出口額為1．66億美元，同比增長40％。出口的大幅增長，和美的提出的2001年是美的“國際年”有很大關係。2001年，通過加強和國際大公司的交往和合作，美的產品的國際地位提高了；在幾個國家增設辦事處、加強市場推廣力度以及提高產品服務水平等，也很好地推動了美的產品的出口。美的的大幅增長從表麵看有點突然，實際上是非常合理的，是厚積薄發。
對於以後的發展，何享健坦誠地說，美的將堅持以白色家電製造為主業。他本人是一個實踐主義者，美的總是先有改革，再有對照，再有借鑒，再上升到理論。一個企業最重要的就是轉折點，企業家要知道什麼時候企業該轉折了，不能一條路走下去。這條路一開始是金光大道，可能越走，就是死胡同。
事實上，說到全球化，美的也兜了一個圈子。對此，何享健也談起過，他說，美的最早是出口導向型企業，靠風扇出口發家，80年代出口一度達到70％～80％。那幾年美的是賺了錢的，直到90年代才在國內殺了回馬槍。2002年，出口占美的收入的15％。美的要想成為世界品牌的跨國企業，必須走過三個階段：
第一步做世界工廠，不強求把美的品牌推到全球。但在中國打美的品牌，這是毫無疑問的。
第二步，參股或控股一家國際二線品牌。
第三步，最終成為品牌運營商。這是一個比較漫長的過程，差不多10年。美的不會羨慕別的企業，各自走的路不同。
在國外，中國品牌的銷售產品極少見到，在世界家電中的份額也很小。美的沒羨慕過人家，羨慕也沒有用，“臨淵羨魚，不如退而結網”。
所以，全球化到最後，就是大家找到自己最合適的位置。找不到自己的位置、找不到自己擅長之處的人，肯定會消亡，什麼都想幹的人也會因為野心膨脹而消亡。隻有角色扮演得很好之後，才能慢慢擴張。
在國內，很多企業都把某一個跨國公司當成自己的努力方向，或者無形之中所走的道路和某一個跨國公司很相像。比如有人說，聯想像ＩＢＭ，海爾像通用，還有很多家電企業都說自己要做“中國索尼”。