第二篇柔性何享健 第五章低調者遠見，務實者高深2
收購一個成功一個
2004年前後，正是兼並重組的風潮盛起的時候，德隆的唐萬新、唐萬裏兄弟、格林柯爾的顧雛軍、健力寶的張海等，都被業界稱作打通實業與資本任督二脈的傳奇人物，TCL的李東生則為中國打開了國際化之窗。
這時的美的迎來了MBO改製後的第一個高峰年，經營收入從2003年的175億元一下衝到了330億元。正是在這樣的外部環境下，何享健帶領美的開始了資本並購的征程。
麵對市場形勢的變化，經過反複分析和權衡，美的早在2003年就毅然跨出了重要的多元化步伐：進入汽車行業。
2003年8月26日，美的正式入主雲南客車；10月下旬，美的又在深圳簽約收購湖南三湘客車。與此同時，美的在長沙市雨花區新建長沙美的汽車工業園。
除了在汽車項目上加大投入，美的並購力度最大的依然是家電行業，畢竟這才是主營業務。2004年5月中旬，美的集團與美國美泰克公司簽署協議，收購了後者在榮事達?美泰克合資公司中持有的50.5％的股權。6月7日，榮事達?美泰克的部分經銷商收到了6月5日發自合肥的一份公函，函件稱：“美的集團已經協議收購了美國美泰克公司的多家海外子公司……實現了對本公司的間接控股。”
2004年11月8日，美的集團以2.345億元收購華淩42.4％的股份，成為華淩集團第一控股股東。在公開場合，何享健曾多次表示，美的收購華淩的主要目的就是要做大、做強製冷產業，華淩的發展方向不變，繼續專注於製冷產業；華淩品牌將在繼續使用的同時保持獨立運作，華淩還可以利用美的平台與資源，實現規模、效益的優勢互補。
2008年2月26日，美的與無錫國聯集團簽訂《股權轉讓協議》，擬以16.8億元受讓無錫國聯持有的8767萬股小天鵝A股股票，占小天鵝總股本的24.01%，加上此前所獲得的部分，美的電器擁有小天鵝總股本28.94%的股份，成為其控股股東。至此，美的彌補其在白電中洗衣機的不足，緊跟海爾前進的步伐，坐穩本土白電兩強交椅。
對此，美的總裁方洪波表示：“發展壯大白家電是美的的核心戰略之一，但這兩個行業現仍處於低層次競爭的階段。目前在冰箱、洗衣機市場，格林柯爾、海爾和小天鵝、海爾分別占據絕對優勢，這不符合三角才能穩定的原則。”在方洪波看來，目前家電行業缺失的一角必屬美的無疑。
方洪波還指出，在白色家電行業整合力度不斷加大，家電行業競爭進一步全球化、白熱化的市場背景下，公司已確立冰箱、洗衣機業務發展的“352”戰略，即用3～5年時間進入行業的前兩強。
據了解，除了並購家電行業，美的當時在談的項目還有電力、高速公路、鍋爐等。但很快，其他企業的失敗讓何享健意識到了風險的迫近。在之後的兩年，美的投資戰線全麵收縮，並購原則逐漸明晰：絕不亂搞多元化，多元化隻是與白電有關的多元化。這也是美的多次並購，又多次成功的根本原因。
何享健說，美的擁有一整套並購的係統模式，沒有十足的把握不會輕易出手。收購華淩進入冰箱業，並購榮事達擴大了冰箱的產能，同時切入了洗衣機業，收購了小天鵝則幫助美的確立洗衣機的行業地位，收購重慶美通讓美的一舉奠定國內中央空調行業的龍頭地位。
數次並購之後，2008年，美的的冰箱產能已經達到800萬台，2009年和2010年將分別達到900萬台、1300萬台，美的旗下的榮事達、華淩和美的品牌上半年的銷售量已接近行業第二；2008年合肥的洗衣機生產基地產能達到1000萬台，小天鵝和榮事達兩個品牌本身便位居中國洗衣機市場的前列，美的已經是僅次於海爾的中國洗衣機品牌。美的擁有美的、榮事達、華淩和小天鵝四個品牌，實行有序的多品牌梯次運營。
對於這樣的並購速度，這樣的跨越力度，何享健毫不避諱多次大手筆收購兼並的作用，並以此為傲，他說：“美的至今十餘起並購項目，涉及數十億元的投資，並且收購一個成功一個，對此我很自豪。”