進行人力資源規劃應注意的問題：
第一，充分考慮內部、外部環境的變化。人力資源計劃隻有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為組織發展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發的變化、或者說組織發展戰略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有麵對風險的應對策略。
第二，盡快建立完善的人力資源信息係統。人力資源信息係統是組織進行有關人及人的工作方麵的信息收集、保存、分析和報告的過程。對一個稍具規模的組織來說，人力資源信息的計算機存取是必須的。管理者在決策時需要準確、及時和相關的信息資料，如果沒有現代化手段的運用，效率之低是難以忍受的。
第三，將部分傳統的人力資源管理職能外包。專業化的分工大大促進了社會的發展。企業從根本上說也是專業化分工的產物。在分工越來越細，效率不斷提高的今天，企業內部許多行政事務都可以交由專業化的公司來運作。比如說員工的招聘、各種培訓、薪資設計，等等。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的公司或者機構去管理，企業內部的人力資源管理者可以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營夥伴的形成等功能上。
第四，提高人力資源從業人員的素質。從傳統的行政支持轉變為組織經營管理的合作者，要求人力資源部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部爭精力放在研究、預測、分析、溝通並製定計劃方麵。人力資源部門從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”，為業務部門提供增值服務，就需要了解組織的經營目標，了解各業務部門的需求，要多方麵了解組織職能、產品、生產、銷售、組織使命、價值觀、組織文化，並圍繞目標實現的高度來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入組織的各個環節 來調動和開發人的潛能，所以工作是否具有預見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經理是否稱職的重要標準。
第五，確保組織的人力資源保障。組織的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。隻有有效地保證了對組織的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。
人力資源規劃不隻是人力資源部的事。所有管理者，上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔相應的責任。在人力資源規劃中最重要的還是組織高層領導者的重視、動手甚至親自推動。其實際運作是由各部門主管初步規劃，再由人力資源部門彙總，參照公司發展策略與目標，考核人員生產力與人事薪資預算等因素，與各部門協調並達成共識，才向上呈報。
3員工招聘流程
流程：
①各部門申請職位空缺。
②人力資源部審查與批準。
③調查相關行業有關招聘職位的雇傭條件，包括薪金、福利、學習、發展等。
④確定本公司可以提供的雇傭條件。
⑤確定招聘來源，包括從何處招聘、對誰招聘。
⑥確定招聘渠道，包括招聘廣告、人才網站、人才市場、獵頭公司、主動約見、內部推薦等。
⑦確定招聘方式，包括麵試、筆試、情景模擬、答問考查應聘者的工作能力。
⑧確定負責招聘的部門主管、人員及對招聘的崗位要求。
⑨人力資源部進行資料篩選，列出適合公司及崗位要求的人員。
⑩人力資源部對列出人員分別進行通知，安排會見（第一次會見），重點考察應聘者的工作經曆、能力是否符合崗位要求，以及本人到公司工作的意願度，並說明雇傭條件。
人力資源部向合格者發出通知，對落聘者發以感謝信，並將資料加入公司人才儲備庫。
安排合格者到公司參加會見（第二次會見），由負責招聘的部門經理及人員進行麵試，觀察其是否部門團隊的要求及是否與團隊風格相匹配，詳細說明其工作範圍、工作職責、任務目標及其他需告之的部門情況，並了解受聘人員的其他要求與願望。
人力資源部根據二次麵試結果及部門會見反饋意見，向錄用的應聘者發出錄用通知，並告之報到需攜帶的個人資料及體檢指定醫院。
應聘者到公司指定的醫院進行體檢檢查。
錄用者攜帶體檢證明報告及個人資料到人力資源部報到，並辦理報到手續。
安排錄用人員接受公司文化、製度的崗前培訓。
經培訓合格後向部門經理報到。
受聘者開始試用期1個月至3個月，並由人力資源部及其部門主管擬訂試用計劃，試用期滿（或提前），部門主管向人力資源部通報是否正式任用並填寫試用考察結果。
人力資源部根據其試用期各方麵反饋情況，發出試用期滿通知書，轉為正式員工或延長試用期或不予轉正（試用不合格）。
大多數企業中的員工培訓基本上是采用流程管理，主要可分為五個步驟：需求確定；目標設置；計劃擬定；開展培訓；總結評價。
（1）培訓需要的確定
隻有先找出了企業的人力資源方麵的確切需求，才能有的放矢，不會勞而無功，單純的為了培訓而培訓。要調查了解現有員工的能力並預測將來需要哪些知識和技能，從而預計哪些員工需要哪些方麵的培訓，以及這種培訓真正見效所需的時間，以推測培訓提前期的長短，及時作好準備。
（2）培訓目標的設定
確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體內容，並在培訓後對照此目標進行培訓績效的評價。
（3）培訓計劃的擬定
培訓計劃其實就是培訓目標的具體化與操作化，分為長期計劉和短期計劃。
長期計劃：
① 確立培訓目標——通過對培訓需求的調查分析，將培訓的一般需求轉變為企業培訓的總體目標，如通過培訓來達到的各項生產經營目標和提高企業的管理水平。通過對上年度培訓計劃的總結及分析培訓的特殊需要，可以確立需要通過培訓而改善現狀的特別目標，成為本年度培訓的重點項目。
② 研究企業發展動態——企業培訓部門會同有關的主要管理人員研究企業的生產經營計劃，以確定如何通過培訓來完成企業的年度生產經營指標，並與有關人員共同研究企業的生產經營狀況，找到需要改進的不足之處，尋求通過何種培訓可以改善現狀、實現培訓的特別目標。
③ 根據培訓的目標分類——圍繞企業生產經營目標的培訓應列人業務培訓方案帶圍繞提高企業管理水平的培訓活動則應列人管理培訓方案。因此，培訓方案的製訂是針對培訓目標，具體設計各項培訓活動的安排過程。企業的業務培訓活動可分為素質訓練、語言訓練及專門業務訓練。
④ 決定培訓課程——課程是培訓的主題。要求參加培訓的員工，經過對某些主題的研究討論後，達到對該訓練項目的內容的掌握與運用。年度培訓計劃中，要對各類培訓活動的課程進行安排，主要是列出訓練活動的細目，通常包括：培訓科目、培訓時間、培訓地點、培訓方法等。
⑤ 培訓預算規劃——培訓預算是企業培訓部門在翻訂年度牆訓計劃時，對各項培訓方案和管理培訓方案的總費用的估算。預算是根據方案中各項培訓活動所需的經費、器材和設備的成本以及教材、教具、外出活動和專業活動的費用等估算出來的。
短期計劃：
短期計劃指針對每項不同科目、內容的培訓活動或課程的具體計劃。製訂培訓活動詳細計劃的步驟如下：
① 確立訓練目的——閘明培訓計劃完成後受訓人應有的收效。
② 設計培訓計劃的大綱及期限——為培訓計劃提供基本結構和時間階段的安排。
③ 草擬訓練課程表——為受訓人提供具體的日程安排，落實到詳細的時間安排，即訓練周數、日數及時數。
④ 設計學習形式——為受訓人完成整個學習計劃提供有效的途徑。在不同學習階段采用觀察、實習、開會、報告、作業、測驗等不同學習形式。
⑤ 製訂控製措施——采用登記、例會彙報、流動檢查等控製手段，監督培訓計劃的進展。
⑥ 決定評估方法——根據對受訓人員的工作表現評估以及命題作業、書麵測驗、受訓人員的培訓報告等各方麵來綜合評價受訓人員的培訓效果。
總之，培訓效果是檢驗培訓活動成敗優劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓後實際應用的成果，跟蹤評估是對培訓過程階段性評估和培訓結業時綜合性評估的一種補充與深化，既定性又定量地為改進培訓質量、評枯培訓效果提供科學的依據，因此跟蹤調查是評估培訓效果的必要途徑和手段。
精彩的培訓似乎都有規律可循，其中培訓師的因素占到70%，還有30%的因素跟受訓者有關係。所以，當培訓過程中出現狀況的時候，不能完全歸罪以外，主辦方一定要承擔起應有的責任，全力為培訓師打造好的培訓環境、氛圍。
（1）時間禁忌
很多時候，台上的人講的是眉飛色舞、天花亂墜，而台下的人卻早已昏昏欲睡、筋疲力盡。貌似坐著聽的比站著講的還累！何故？其實就是很多培訓師習慣性拖延導致的！再怎麼精彩的培訓也經不起拖拉冗長“掣肘”。真正的培訓大師永遠會善於留下懸念，並且有“餘音繞梁三日而不絕”之感，讓你有繼續要聽的欲望。
很多培訓師，從登台之初就養成一個習慣：喜歡拖延，在規定時間內無法完成既定的內容，甚至無限製的拖延授課時間，這是一種極其錯誤的習慣。筆者送給培訓師一個建議：講的多不如講的好，講的好不如講的少。這裏得少主要講的就是：時間運用其到好處，過猶不及。
（2）環境禁忌
培訓其實對環境要求甚嚴，主要是根據不同的培訓內容營造不同的培訓環境和氛圍。很多時候，商家很想學習，又想“節 約成本”，就租用一些髒亂差的場地，甚至就在自己的營業場所開始培訓。這是極其不負責任的做法，原因不是條件艱苦，而是如此這般會嚴重影響培訓的效果。
筆者一直強調：請尊重培訓者的心情和學習者的效果，要麼提供較專業的培訓場地，要麼就不要培訓。試想：沒有音響設備，沒有投影白板，還不時的有學員因為這樣或那樣的原因在課堂中進進出出，請問何以為序？這不是矯情，一如筆者認為：條件極差者，不“培”也罷。
（3）細節 禁忌
很多時候，培訓師不太注意細節，比如：著裝、言談、飲食等。如果不注意這些細節，也許會影響你的形象及授課的內容。所謂“為人師表”也就是此意吧，想想看：你所說和所做如果極其不符，是否內容再精彩也會大打折扣。而在這一點上，是很多培訓師不經意期間經常犯的錯誤。
還有這樣的現象就是：很多商家一味的“砍掉成本”，就“失禮”“失信”“失真”。
所謂失禮就是：減掉了接待禮儀、少了很多應有禮節 等。
所謂失信就是：拖延應付款、或不履行合理範圍內的相關職責等。
所謂失真就是：失掉真誠、真實，缺失真我等。
（4）內容禁忌
很多時候，培訓師講的也許並不是大眾想要的，不管精彩與否，隻要不是大眾要的，就是不可饒恕的錯誤。而在培訓之前有沒有溝通、調查、設計、整合很重要。當然，很多時候雙方有過相關內容的交流，但是結果依然在內容上存在分歧。還有就是：在你的內容設置上，請不要抨擊時政，更不要貶低其他人、團隊等。
很多受眾也很糊塗，甚至根本不知道自己想要什麼內容。而是盲目的聽名氣、跟潮流。把當下最吃香的老師請來就可以改變團隊存在的問題嗎？這是想當然。最好的方法就是：詳實的了解每一位員工，求大同存小異找到共同的需求點，然後找與其想要內容相匹配的老師，以便帶來“實際、實用、實效”的學習內容。
6績效考核運行程序
為了提高企業效益，對員工績效評估主要應從兩個方麵開展：一是個人業績考核，二是部門的業績考核，從而對和整個企業業績進行考評。個人績效的考核在整個考核過程中根據不同情況具體開展，跟蹤調查在實際工作中是最為有效和直接的手段。
（1）跟蹤調查的前期準備
跟蹤評估的基本前提是正確的收集與培訓項目直接相關的數據與信息，跟蹤調查應派專人組成調研組，做到培訓管理幹部，培訓項目主持人，培訓教師三結合，這三部分人必須在充分跟蹤評估的基礎上，明確調研目的，認真製定調研方案，編寫調研提綱，進行工作分工。為在短時間內獲得更好的效果，需要提前預約，調研結束，記錄和獲取的現場資料需馬上整理歸類，及時分析小結，並根據分析結果作出下一部署。一般來說調研能夠取得比較真實、客觀的數據。
（2）定性與定量相結合
跟蹤評估需要遵循嚴格的科學標準、方法和程序，以區別子主管的或印象式的判斷，跟蹤評估需要按培訓目標設置多個子指標體係，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，對培訓工作進行總結與回顧。設立評估標準，就要求受訓者橫向地與同行相比，縱向地將自己培訓前後進行對比，對本人未來及能力的提高作出判斷。此種對比分析的優點有助於激發自評者進一步提高能力，向更高目標邁進。
（3）問卷調查
為了彌補座談會的不足，實現評估的合理性和客觀性，問卷應根據培訓目標，列出崗位培訓“需求評估”中的全部能力項目，測定培訓前後學員在素質方麵的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平，能力水平和工作態度（能否有效履行其工作職責及適應未來發展的需要）進行全麵評估，通過對問卷調查結果的定性定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的結論。
問卷調查的設計可以分為兩類：一類是文字問卷，被調查者具體意見可以寫在上麵，另一類是判斷式問卷。
（4）現場考察
評估必須深入到受訓者的工作現場親身考察或體驗他們在實際工作表現出來的業績與水平。獲得一些直觀、具體而真實的信息。如對汽車駕駛員進行培訓後，事故率降低了31%，僅此一項所減少的損失，就遠遠大於培訓所花費的經費，對企業安全生產起到了極大的作用。也促使培訓管理部門進一步加強了對駕駛員的培訓力度。
（5）專題研討
學員從事實際工作的能力，主要是操作動手和解決實際問題的能力。專題研討，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發生過的重要事件進行重述和討論，分析當事人的行為與事件之間的因果關係，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。