1工作分析管理流程
說起工作分析，從事人力資源工作的朋友都比較熟悉，大家對於工作分析的了解主要集中在如何進行《崗位說明書》的編寫以及如何基於《崗位說明書》進行崗位價值評估，加之這一成果相對人力資源管理的其他“兩大件”——考核、薪酬，在組織方麵的應用不是那麼直接，與員工的利益關係不是那麼緊密，因此，普遍的反映是：工作分析隻能在績效考核與薪酬設計中發揮“基礎性作用”，單純就工作分析的成果而言，作用不大。還有人更直截了當地認為，《崗位說明書》編寫完成之日，也就是它束之高閣之時。
工作分析真的隻有“基礎性作用”嗎？工作分析的過程真的隻是簡單的編寫《崗位說明書》嗎？是我們對於工作分析的方法和技術沒有完全掌握，還是工作分析本身就不可能像考核、薪酬一樣“實實在在”？帶著這些問題，讓我們一起來回顧和思考一下：什麼是工作分析？
工作分析思想最早起源於古希臘時期，著名的思想家蘇格拉底在對理想社會的設想中指出：“社會的需求是多種多樣的，每個人隻有通過社會分工的方法從事自己力所能及的工作，才能為社會做出較大的貢獻。”近一個世紀以來，國內外學者對於工作分析給出了多種定義，一個比較典型的定義是：“所謂工作分析，即分析者采用科學的手段與技術，對每個崗位的工作結構因素及其相互關係進行分解、比較與綜合，確定崗位工作要素特點、性質與要求的過程。”從這一定義我們不難發現，工作分析必須具備以下三個要素，一是分析者，二是科學的手段與技術，三是分析的目標（即：崗位工作的結構因素、性質、相互關係與要求）。要使得工作分析良好地發揮作用，以上三個要素的整體都好是必須的。
工作分析的原則：
（1）係統原則
在對某一工作進行分析時，要注意該工作與其他工作的關係以及該工作在整個組織中所處的地位，從總體上把握該工作的特征及對人員的要求。
（2）動態原則
工作分析的結果不是一成不變的。要根據戰略意圖、環境的變化、業務的調整，經常性地對工作分析的結果進行調整。
（3）目的原則
① 在工作分析中，要明確工作分析的目的。
② 工作分析的目的不同，其側重點也不同。
③ 工作分析中，要根據工作分析的目的，確定工作分析的側重點。
（4）經濟原則
工作分析本著經濟性原則，根據工作分析的目的，采用合理的方法。
（5）職位原則
工作分析的出發點應從職位出發，分析職位的內容、性質、關係、環境以及人員勝任特征，即完成這個職位工作的從業人員需具備什麼樣的資格與條件而不是分析在崗的人員如何。
（6）應用原則
應用原則是指工作分析的結果，即職位描述與工作規範，要用於企業管理的相關方麵。工作分析一旦形成工作說明書後，管理者就應該把它應用企業管理的各個方麵。無論是人員招聘、選拔培訓，還是考核、激勵，都需要嚴格按工作說明書的要求來做。
工作分析中需收集的資料類型：
（1）工作活動
① 工作活動和過程。
② 活動記錄（例如以數碼影像資料形式）。
③ 所采用的程序。
④ 個人責任。
（2）定位於員工的活動
① 人的行動，如有關工作的身體動作和溝通。
② 針對方法分析的基本動作。
③ 對身體的工作要求，如體力耗費。
（3）所采用的機器、工具、設備和輔助工具
④ 組織和社會的環境。
（4）工作對個人的要求
① 個人因素，如個性和個人興趣愛好。
② 所需要的學曆和培訓程度。
③ 工作經驗。
在進行工作分析時，需要搜集大量的信息。工作分析者要明確工作的實際職責並收集上述的各種類型的資料。請注意工作活動、麵向員工的活動、機器類型、工具、設備和輔助工作。這些信息以後將被用來幫助確定所需要的工作技能。
工作分析者還應注意與工作相關的有形的和無形的信息，諸如所需要的知識，所要加工的原料，所要生產的產品，所從事的服務等。
一些工作分析體係還要明確工作標準。例如，在確定完成一項任務所需時間時就需要進行工作計量研究。對於工作內容，分析者要研究的是工作任務時間安排、物質和非物質形式的激勵以及工作條件。由於工作的完成經常與其他因素有關，因此還得注意組織及社會的環境。最後還要確認與工作相關的具體學曆、培訓及工作經驗要求。
從分析者的角度來看，隨著管理水平的提高，分析者的專業能力也在逐步上升的，目前企業從事工作分析的人員多為企業管理及人力資源專業，為企業提供工作分析服務的谘詢人員也是以人力資源或工商管理專業為主，上述人員專業水平肯定可以滿足需要，當前經常出現的問題是：分析者的實踐經驗不足，或對基層崗位的體驗不夠，“照貓畫虎”或者“想當然”，導致工作分析的結果不能很好地反映崗位工作的特點、性質與要求。
從工作分析的目標——崗位來看，近年來，組織環境變化頻繁，組織理念不斷更新，集團管理、跨國管理、多維矩陣、扁平化、戰略業務單元、跨職能團隊、項目管理等組織模式都已在企業廣泛應用。在更加複雜和靈活的架構下，越來越多的任務型團隊、項目團隊等“非常設組織”開始擔任重要角色；大型企業開始采用三維甚至四維矩陣，每個崗位在其中擔當著多種角色；集團管理中，崗位職責更多地來自於對下屬企業的“垂直責任”管理，依賴於集團管控模式的確立……這些問題都令我們感覺到，工作分析的目標——崗位的特征日趨複雜，單一的分析角度、簡單的分析方法已經難以滿足需要。
再看工作分析的方式與技術。係統的工作分析最早出現在19世紀末至20世紀初。作為一項管理工具，它是在美國工程師泰勒進行科學管理研究的基礎上發展而來的。泰勒提出的科學管理原理主要是確定工作的標準化作業方法、選擇標準化的作業工具、確定標準作業時間、製定單位時間標準工作量。在泰勒等人科學研究的基礎上，工作分析與工作評價製度逐步建立，並首先在工商企業中得到推廣和應用。早期的工作分析側重於對崗位信息的定性描述，隨著統計科學、心理測量理論等相關學科的發展，以及人們對工作分析結果要求的提高，結構化、定量化的工作分析方法不斷湧現，各種工作分析係統紛紛建立，工作分析方法趨於多樣化、係統化，並在20世紀70～80年代逐步趨於成熟。
上述方法有一個共性的問題，就是：“就崗位論崗位”，隻是關注如何更客觀、更準確地把目標崗位分析清楚、描述明白，並沒有把這個崗位放到企業運營的大背景之下去考慮。換句話說，以上方法研究的主要是“點效率”，還沒有上升到“線效率”的層麵。而事實上，我們的崗位是由無數的“任務”組成的，每一個任務都是流經本崗位的線——工作流的組成環節。
由此，我們不難得出結論，工作分析的對象日益複雜，而工作分析的方法本身還沒有實現，基於流程的全麵升級，這就必然導致“對象”與“方法”的脫節，結果是：盡管我們花了很大的精力、按照經典的方法開展了工作分析，但卻不能對現實崗位的工作產生具體的指導作用，成果的可用性大大降低。因此，必須超越崗位的界限去研究工作分析問題，才能真正找到實現組織效率最優的途徑，而“基於流程的三層麵工作分析方法”，正是基於上述問題所提出的、以流程為基礎的工作分析工具與方法的組合。
“基於流程的三層麵工作分析方法”的基本思路是：承認組織存在公司層、部門層、崗位層三個層麵，且各層麵在組織中承擔的使命不同，所對應的流程層麵也不同，工作分析應從各層次所對應的流程入手，自上而下依次完成組織功能分析及架構設計、崗位職責分析及崗位設計、作業分析及作業標準設計。如此進行的工作分析既兼顧了流程的優化，又可形成層次分明、對不同層麵均有較強適用性和操作性的管理文件體係，從而對企業的管理工作起到直接的指導作用。以下簡要介紹該方法的操作內容。
第一，公司層麵的工作分析。
公司層麵的工作分析，即站在公司整體考慮，如何進行功能與組織架構設計。對企業來說，解決的是有什麼功能、設什麼部門、定什麼職責的問題。
實際操作中，公司層麵工作分析的依據有三個，一個是企業戰略，一個是業務模式，一個是標杆借鑒，而上述依據最終都會落實到：如何使得公司層麵的流程最優化運作。
在公司層麵的工作分析中，我們所研究的流程即企業的價值鏈。作為一個企業來說，主價值鏈就是企業最核心的業務流程，例如：一家汽車企業的價值鏈為“產品研發——采購——製造——物流——營銷——售後服務”，這個鏈條就是企業的基本業務流程（具體到一家企業，由於存在多種業務模式，可能有若幹個業務流程）；同時，價值鏈的支持環節 代表了企業為保證業務流程正常運營所必須的支持與保障功能，如：財務、人力資源，等等。
公司層麵的工作分析方法，首先是對各項業務流程進行梳理，找到最合理的業務部門的架構方式。在此基礎上，基於企業戰略、考慮運營特點、參考標杆企業，梳理企業的職能模塊，探討最佳的模塊組合方式，由此設計職能部門的組織架構，並進一步進行部門職責與權限的設計。
第二，部門層麵的工作分析。
部門層麵的工作分析，即在組織架構既定的基礎上進一步研究：應該設哪些崗位，崗位的基本職責是什麼，崗位所需要的能力是什麼？
部門工作分析是我們應用最多的層麵，我們的基本理念是：把“崗位”放到組織的大環境中去研究和考慮。針對具體崗位而言，從橫向來看，要在流經它的每一個流程中發揮作用；從縱向來看，對上，它要承接上級組織賦予的使命；對下，要對所管理的下屬行使管理責任，如此“十字對標”就可以把崗位的責任與能力要求全麵、精確地反映出來。
具體到橫向的流程，我們首先搭建企業的流程框架，在此基礎上，針對一級流程展開，完成全部二級流程的梳理和描繪，並通過工作坊、流程優化軟件等方式對流程進行評估和優化。需要特別注意的是，在部門層麵的工作分析中，我們主要研究的是跨部門的流程。在流程優化的基礎上，把各流程中針對某崗位的“任務”整合起來，作為該崗位的職責，也作為是否設置該崗位的判定依據。有些研究者也采用聚焦表、職責分配表等進行工作分析，這些工具的本質都是流程的另類表述方式。
部門層麵基於流程工作分析的成果包括《流程手冊》和《崗位說明書》，對於企業運作管理層麵的指導意義較強，是運作管理的基礎性文件。
第三，崗位層麵的工作分析。
崗位層麵的工作分析，即站在崗位的角度考慮：要圓滿履行職責，需要完成哪些具體任務，完成各項任務的程序、標準是什麼？任務的工作量有多少？需要設置多少編製？
起源於科學管理理論的工作分析方法，原本在這一層麵的研究是很細致和深入的，但從目前我國企業應用的狀況來看，這個層麵的研究比較薄弱，這也是工作分析成果“深不下去”的原因之一。
崗位層麵的工作分析，首先依據的是崗位層麵的流程體係，也就是企業的三級流程體係。所謂三級流程，是指針對崗位具體工作任務的、部門範圍內的操作性流程，部分企業的作業規範、操作票等就屬於這類流程。我們從《崗位說明中》中所觀察到的職責，是相對概括和抽象的，如“負責辦公室印鑒管理”，但如何進行印鑒管理，對不同類型的文件如何用印，如何登記，如何對印鑒進行保管，如何刻製、廢止印鑒，如何授權使用印鑒，如何管理下屬企業的印鑒……這一係列問題不可能、也無法在《崗位說明書》中闡述。正因如此，我們也無法判定這項工作需要占用多少時間，需要幾個人來完成。因此，崗位層麵工作分析的基礎是三級流程的完善、梳理和優化，基於三級流程，我們才可以具體描述某一項工作的過程和標準，使得新來的人員一看便知。崗位層麵的工作分析，常常采用的方法是跟班寫實法、觀察法等，隻有通過這些方法，才能準確地掌握崗位工作任務的操作流程、操作頻率和控製要點，而這些正是工作分析最基本和最重要的方法，當然，所需要的資源和投入也相對較多。