⑩休假規定：員工提前15日向直接主管及人事部門申報擬休假的種類和時間，協商安排休假具體事宜。
因工作原因，未能休以上（3～7）項假期的，按休息日加班標準給予工資補貼。
保險：公司為正式員工辦理養老、工傷、生育、和醫療保險等社會保險。
賀儀與奠儀：正式員工結婚，公司將致新婚賀儀人民幣300元；正式員工直係親屬去世，公司將致奠儀人民幣300元。
過節 費：公司視經營情況在法定節 日或公司紀念日發放賀金或賀禮。
健康檢查：公司每兩年出資為工作滿一年的員工進行身體健康檢查。
員工活動：公司不定期舉行各種員工活動。
培訓、考核與發展：
培訓管理：
①培訓目的：塑造企業文化，促進人力資源增值，提升經營績效。
②培訓原則：員工培訓需求與公司發展需要相結合。
③公司培訓管理的常設機構是培訓組，隸屬人力資源部，除培訓發展主管外，其餘崗位均為兼職人員，由人力資源部在集團範圍內選拔產生。
④公司培訓分為一級培訓、二級培訓。一級培訓由人力資源部主辦，負責集團中級以上人員（含分子公司總經理）管理培訓，集團總部員工自我管理培訓及新員工職前培訓、外派培訓等。
二級培訓由集團各中心或分子公司主辦，負責本單位業務培訓、崗位培訓及外派培訓。培訓結束到人力資源部備案。
⑤培訓積分製。培訓組每年初將根據公司發展戰略及培訓需求調查結果，確定培訓課程設置及相應學分，參加培訓並通過 考核者即可獲得學分。培訓組同時為每位學員建立培訓檔案，記錄每年度培訓測試成績、積分。
各崗位培訓積分標準由培訓組每年度調整一次。正式員工績效考核將結合本人全年培訓積分進行，積分不達標者績效考核將受影響。員工晉升必須獲得擬晉升職級資格的培訓積分，否則僅提升為代理職務。
公司全員培訓及特別要求的重要培訓，無論積分是否達標，均需參加。公司規定的培訓課程，人事部門將嚴格考勤。不得無故遲到、早退、曠課，有特殊情況不能參加的應向人事部門請假。
⑥員工自我培訓。公司鼓勵員工利用工作之餘參加與本職工作相關的學曆學位考試、職稱考試、執業資格考試。資曆考試如 確需占用工作時間，可憑培訓考試機構的證明，經人事部門主管負責人審核，獲準後按公假處理。
員工在職參加與本崗位有關的學曆教育或培訓時，確需占用周六工作時間的，可憑入學證明，經部門及人事部門負責人審核、獲準後，按公假處理，但當臨時有重要工作安排或工作需要時，應服從公司安排；對於取得更高學曆學位、職稱、資格者，公司將作為員工晉級的重要依據。
⑦培訓費用報銷。人力資源部根據年度培訓規劃製定一級培訓費用預算，報總裁批準。
二級培訓費用由集團各部門及分子公司根據培訓計劃提報預算，經人力資源部審查後報總裁批準。
集團總部外派培訓費用×××元以內，由人力資源部審批，×××元以上由總裁審批；子公司外派培訓在預算範圍內的由本公司總經理審批。培訓費用超過×××元者需與公司簽訂《培訓協議》，約定服務期限，培訓結束後培訓資料及獲得證書原件由培訓組存檔，經培訓主管簽字後，方可報銷費用。
員工培訓後在公司工作時間未滿《培訓協議》約定年限，公司有權按協議追究相應責任。
績效考評：
①考評目的。通過對員工能力、努力程度以及工作業績進行分析評價，把握員工工作執行和適應情況，確定人才開發的 方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確員工工作的導向，保障公司高效運行，充分發揮激勵機製作用，實現公正合理及民主管理，激發員工工作熱情，提高工作效率。
②考評原則。以績效為導向原則；定性與定量考評相結合原則；公平、公正、公開原則；多角度考評原則。
③考評周期。月度考評：月度考評的主要內容是本月的工作業績和工作態度。月度考評結果與工資直接掛鉤。生產人員進行月度考評。
季度考評：季度考評的主要內容是本季度的工作業績和行為表現。季度考評結果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進行年度考評。事務人員、營銷人員、技術研發人員、管理人員（高層管理者外）進行季度考評。
年度考評：年度考評的主要內容是本年度的工作業績、工作能力和工作態度，進行全麵 綜合考評，年度考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵的依據。公司所有員工均進行年度考評。
④考評程序。相關考評者對被考評者提出考評意見，人事部門將考評結果進行彙總，並報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批後的考評結果反饋給被考評者，並就其績效和進步狀況進行討論和指導。人事部門將考評結果歸檔，同時 用於計算績效工資及獎金。
⑤結果分級。考核等次分為五級，分別是優、良、中、基本合格、不合格。隔級上級根據所管部門人員數綜合考慮，確定考核等次，但“優”不得超過分管總人數的10%，“優”與“良”之和不超過分管總人數的30%。
⑥結果使用考評結果可作為以下幾類人事工作的依據：
職務晉升。年度考評為優或連續兩年年度考評為良的員工，優先列為職務晉升對象。
職務降級。年度考評一次不合格或連續兩年基本合格的員工給予行政降級處理。
工資晉升。年度考評為優或年度考評連續兩次為中等以上的員工，在本工資崗位級別內晉升檔次。
降檔。季考評連續兩次不合格的人員進行工資降檔；年終考評結果不合格或連續兩年年度考核基本合格的進行工資降檔。
培訓。根據績效統計分析結果，製訂培訓規劃，有重點、有針對性地開展培訓。
職業發展指導。根據績效統計分析結果及雙向溝通，修正員工職業發展設計。
⑦申訴及處理。被考評者對考評結果持有異議，可以直接向管理委員會申訴。管理委員會在接到申訴後，一周內必須申訴的內容組織審查，並將處理結果通知申訴者。
職業發展：
①公司為每位員工提供持續發展機會，鼓勵員工通過工作和自我學習不斷提高自己。在出現職位空缺情況下，具有敬業、協作、學習、創新精神的員工將獲得優先的晉升和發展機會。
②結合個人特長及在公司崗位職責，員工填寫《員工職業發展規劃表》、《員工能力開發需求表》，人事部門協助員工所在部門為每位員工建立職業發展檔案。
③人事部門根據新員工入職前的職稱、學曆及調整後的崗位設定級別。試用期滿合格，部門負責人根據工作能力及表現確定轉正定級意見。
④新員工入職後，由部門負責人擔任職業輔導人，幫助新員工明確職業發展方向，促進員工個人發展。被輔導人的工作表現及未來在公司職業發展將成為考核部門負責人指標之一。
⑤如果符合以下條件，員工將有機會獲得晉升。
職業道德良好；
工作業績突出；
工作能力強；
熟悉擬晉升職務工作；
上年度考核成績“良”以上；
完成規定培訓積分。
員工權益：
勞動安全：
公司為員工提供安全的工作環境及必要的勞動保護。
在災害條件下堅守崗位的員工，當人身安全麵臨危險時，應撤離至安全地帶。
保管公司財產的員工，接到預警信號後，在確保生命安全的前提下，應立即采取有效措施保護公司財產安全。
權利保障：
員工享有法律規定和公司製度賦予的谘詢權、建議權、申訴權與保留意見權，公司對這些權利予以尊重和保障。
對下列情況，員工有權提出申（投）訴以得到公正待遇：①認為個人利益受到不應有的侵犯；②對處理決定不服；③對公司的經營管理措施有不同意見；④發現有違反公司各項規定的行為。
申（投）訴方式：①逐級申訴或向公司人事部門、集團監察委員會直至總裁提出申（投）訴。②可書麵或麵談兩種方式申（投）訴。③《申（投）訴書》必須具名，否則可能難以得到解決。④受理申（投）訴者應在五個工作日內給予回饋。⑤對處理結果及反饋意見不滿意的可繼續向上一級申訴。
2員工需求與供給預測流程
員工需求預測，也可稱為人力資源需求預測是指根據企業的發展規劃和企業的內外條件，選擇適當的預測技術，對人力資源需求的數量、質量和結構進行預測。任何組織的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為組織尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持，成為人力資源部門麵臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍停留在“以人為本”，“人盡其才”的口號下顯然管理隻能是一句空話。如果把大部分時間都用於日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間研究和預測、分析、製定計劃，解決組織的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應組織未來的發展。人力資源管理部門對組織發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方麵。自20世紀70年代起，人力資源規劃已成為人力資源管理的重要職能，並且與組織的人事政策融為一體。人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。
員工供給預測（簡單理解為人力資源供給預測）是人力資源規劃中的核心內容，是預測在某一未來時期，組織內部所能供應的（或經有培訓可能補充的）及外部勞動力市場所提供的一定數量、質量和結構的人員，以滿足企業為達成目標而產生的人員需求。
從供給來源看，人力資源供給分為外部供給和內部供給兩個方麵。
人力資源供給預測的目的：
供給預測是預測在某一未來時期，組織內部所能供應的（或經有培訓可能補充的）以及外部勞動力市場所提供的一定數量、質量和結構的人員，以滿足企業為達成目標而產生的人員需求。
人力資源供給預測的內容：
在預測未來的人力資源供給時，要明確的是企業內部人員的特征：年齡、級別、素質、資曆、經曆和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及采用的培訓項目等方麵的信息。技能檔案是預測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方麵的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。技能檔案不僅可以用於人力資源規劃，而且也可以用來確定人員的調動、提升和解雇。
在人力資源規劃中，通常將德爾菲法用於人力資源需求預測方麵。但作為一種方法而言，它同樣適用於人力資源供給預測。
具體做法是：
首先將要谘詢的內容寫成若幹條意義明確的問題寄給專家，由他們以書麵形式予以回答。
其次，由一中間人集中歸納彙總專家意見，並將意見反饋給各位專家，在此基礎上要求專家重新考慮其預測，並說明修改的原因。
再次，將以往所要求的資料清單總彙列齊，並與前一階段裏各個估計值的差距一並發給專家。
最後，專家傳閱在前一階段各個估計值的差距，據此做出最後的估計並說明估計的經過和理由。
人力資源規劃的概念：
人力資源規劃是指科學地預測、分析組織在變化的環境中的人力資源需求和供給狀況，製定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上獲得所需要的人力資源（數量和質量）的過程。它包括三層含義：
第一，一個組織所處的環境是不斷變化的。組織環境是一個動態的變化過程，必然帶來對人力資源需求和供給方麵的變化，人力資源規劃就是要對這些變化進行科學的預測和分析，以保證組織在近期、中期和遠期都能獲得必要的人力資源。
第二，組織應製定必要的人力資源政策和措施，以保證對人力資源需求的滿足。例如，內部人員調動補缺、晉升或降職、外部招聘和培訓以及獎懲等都要切實可行，否則就無法保證人力資源計劃的實現。
第三，在實現組織目標的同時，要滿足員工個人利益。組織的人力資源規劃要創造良好的條件，充分發揮每個員工的積極性、主動性和創造性，提高工作效率，從而實現組織的目標。同時，組織也要關心每個員工的利益和要求，幫助他們在為組織作出貢獻的同時實現個人的目標。隻有這樣，才能吸引和招聘到組織所需要的人才，滿足組織對人力資源的需要。
組織實施人力資源規劃會遇到的問題：
在許多組織裏，管理者都非常重視經營計劃、開發計劃等，但對人力資源計劃並不是十分重視。有的組織沒有人力資源計劃，或者將它“隱藏”在組織整體發展計劃中，隻是一筆帶過。實際上，公司任何的計劃都是由人來完成，如果我們不重視對人的規劃和管理，怎麼能完成其他計劃呢？組織不願進行人力資源規劃的原因主要有以下幾種：
第一，感覺人力資源規劃成效不太顯著，或者根本看不到什麼成效。也許人們隻認識到組織的經營計劃、市場營銷計劃等是重要的，而人力資源規劃不是直接和組織的效益掛鉤的，所以就顯示不出多少價值。從一般意義上講，管理工作不像其他研發和生產那樣，可以把成果擺在桌麵上讓人看清楚，管理創造的價值是無形的，雖然看不到但決不能否認它的存在。越來越多的組織已經認識到，如果一個組織要想獲得或保持競爭優勢的話，惟有將長期性的人力資源規劃與組織戰略規劃緊密結合。因為人具有人性，也擁有人權，不能像機器設備一樣招之即來，揮之即去。而且人力資源規劃的積極作用在一段較長的時間後才能體現出來。
第二，感到人力資源規劃工作量太大。進行人力資源規劃需要有非常全麵和準確的組織員工的各種信息和資料。如果組織沒有一個係統的計算機管理的員工信息庫，僅前期普查工作就讓人望而生畏。
第三，人力資源部門大部分時間被一些具體事務占領。一項對我國外資組織人力經理的調查報告顯示，人力經理們60%的精力被用在處理各種行政事務——檔案管理、填寫表格、僅有30%的精力用來為員工和管理人員提供谘詢服務，10%的精力用在為公司戰略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事經理們疲於奔命，還得不到其他經理和員工的認同。
在這種情況下，人力資源管理職能隻能是組織經營戰略的一個執行者，無法參與組織戰略的決策過程，不能在戰略執行的過程中通過人力資源規劃的各種管理政策和製度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助組織贏得競爭優勢。