大多數經銷商都還是缺乏標準化流程管理的意識，許多經銷商都是從批發市場的攤床一點點做起來的，當時生意小，人也少，操作也簡單的，大多就是老板和老板娘兩個人，又是坐批為多，客戶來了也隻是看樣、談價、定貨、收錢、發貨，幾步就完事了。現在生意做大了，客戶多了，類型多了，經營形式開始多樣了，操作環節 也多了，出事的機率也就大多了，做生意哪有那麼天天順風順水的好運氣，一複雜起來，就容易出亂子，訂單丟了、記錯數字了、倉庫缺貨了、車子沒及時到位了、該催的帳款給忘了、持續單子沒人跟了、消費者來投訴互相推諉了等等，往往就是這些事消耗了業務人員大量的精力和時間，根源又多是在責任職能流程不明確上。
許多大企業現在都建立了這種標準化業務流程管理係統，英文縮寫叫SOP，這些企業用的SOP是非常細的。舉個例子，上海一家高級百貨公司要求員工麵對同事或客人時要保持微笑，那麼怎麼笑才算是微笑呢？人家的SOP上寫的很清楚，露出七顆牙齒的笑容就是微笑。那麼，樓麵經理檢查員工儀表的時候也很簡單的，看你露出幾顆牙出來，不用說別的。當然，企業的運作是個係統化運作，有許多分工明確的部門來合作進行互相的銜接和支持，有足夠的專業人員來進行具體的工作事務處理，麵對這麼龐大的人員和係統，就必需要有完整的規章 製度標準約束指導規範每個人每個崗位的工作項目和功能。當然，大多數經銷商的規模還不是很大，但也是需要一套適合經銷商的標準化管理流程係統來輔助經銷商進行內部管理。把一些重複性操作的事務進行標準化，老板自己可以從許多具體的事務中解放出來，對公司的業務流程保持個監控就可以了。再者，還可借機會培養鍛煉中高級管理人員。
那具體怎麼來做這個流程管理呢？
首先得明確，經銷商所適用的流程管理係統與企業的那種高標準流程化管理係統是有所區別的，重在實用性與適用性。
在具體的編寫過程中，第一步得將內部的各項工作的主題進行明確。第二步是進行流程框架的確定。第三步是具體的填充每個流程步驟的具體內容，將具體的工作進行細化，落實到每個部門、每個崗位、每個員工身上。在具體的項目內容填充撰寫時，經銷商老板可將自己在以前對相關工作事件管理安排經驗總結出來，分別填寫進去，然後再與員工一起討論這些流程是否合理有效。在這裏一定要強調的是，一定與員工一起來協商討論這些流程，因為員工畢竟是流程的主要執行者，熟悉的並且有參與製作的方案才是最容易被接受的。在具體編寫製定過程中，還可以去借鑒廠家或是同行的先進管理經驗，挑選出適合自己的精華點，充分糅合在一起。第四步是學習與運用，標準化流程編寫完成後，應製成手冊，員工人手一冊，並放大繪製出大開的圖表，在每個部門的辦公室裏進行張貼，便於在工作中的及時對照。在進行周會或是月會的時候再安排熟悉學習溫故，確保每個人都能充分熟悉知曉。其實，在有效加深員工對標準化流程的影響和執行方麵，可考慮充分利用在流程頒布後出現的事故問題，在事故發生後，按照流程推進分析，迅速找個在哪個環節，哪個部門，哪個崗位，哪個員工上出的事，及時進行處罰警告，不給員工互相扯皮推諉的機會，明確事故責任人，罰也罰得員工心服口服，同時給其他員工一個明確的警告，讓大家在以後的工作中都不敢懈怠。
在許多進行企業化內部管理的經銷商群體中，工作流程的標準化已屬於必備管理手段之一，不但能減低內耗，提高工作效率，解放老板，培養中高級管理人員，更能為經銷商的內部管理全麵升級打下良好的基礎。