要想效益和效率同步增長，就必須解決一個核心問題，究竟是領導在起作用還是流程在起作用。日本豐田如此，中國海爾也是如此。海爾公司的CEO張瑞敏曾經總結過：“我慶幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龍的命運一樣。”他搞流程再造的時候，在中高層遇到了非常大的阻力，大家都不讚成，因為他們的權力受到削弱。企業不靠這些中高層，中高層的利益就會受到削弱。這其實就是一場較量，這一仗打下來是很不容易的！最後事情是靠流程在控製的，一定要完成這種轉換，沒有別的路可走。益力多有80人，但是隻有兩個管理人員，它為什麼能做到？它靠流程，自動按流程在走。我們不可能一步到位，但這是一個方向。所以，對於一些中小企業的老板，不要寄希望於找一個博士、找一個在大企業做過的人，來完成你的“管事”。
所以，管人要靠領導，管事要靠流程。領導肯定是要的，但是不要依賴領導。
流程管理的作用，一方麵是通過對流程的規範、優化，以實現流程效率的提升；另一方麵，則是通過對企業內部流程體係的梳理、優化，以實現企業係統效率的提升。最早開展流程管理研究的是科學管理之父泰勒。泰勒通過大量觀察發現，同樣做一道工序，不同的工人操作方法是不一樣的，效率也相差很大。於是他找到方法最優、效率最高的工人，記錄該工人的方法，並加以推廣，從而普遍提升了工序效率。第二次對流程管理研究有重大推動的是上個世紀初的汽車大王福特。福特有一次參觀肉聯廠發現，一頭整牛進去，經過一係列流水線式的宰殺、分解過程，到工廠的出口處，就是源源不斷的各種牛肉罐頭。他想，如果倒過來，用傳送帶的方式，把一個個零部件生產出來，然後集中組裝，不就有了一輛接一輛的汽車走出工廠嗎。於是，流水線生產方式誕生了，從而大大提高了製造業的生產效率。第三次對流程管理研究有重大推動的是20世紀90年代的美國哈默博士，他認為，在信息技術推動下，對流程進行根本的再思考和再設計，就可以在諸如成本、質量、服務和速度這些關鍵績效指標方麵實現劇烈的改進——這就是“流程再造理論”，從而在全球企業界掀起了一場效率風暴。
如果說工序效率的提高，解決的是點效率的問題；流水線生產方式和流程再造理論的推行，解決的是線效率的問題。那麼現在，流程管理所要研究和解決的，則是企業的係統效率問題。企業在成長過程中，往往會不自覺地患上“大公司病”，變得官僚、拖遝，部門之間扯皮、抱怨不斷，嚴重影響了企業的係統效率，企業領導也深陷於內部協調而苦惱不堪。流程管理解決企業係統效率的主要思路是，首先是依據企業自身的價值鏈，識別、確定企業內部有多少個跨職能管理流程；其次是要對每一個跨職能流程進行梳理、優化、規範，理順跨職能流程內部各個部門之間的接口關係，以期解決企業內部工序效率和線效率問題；第三是依據企業的戰略規劃，理順、優化這些跨職能流程之間的接口關係，以優化、完善企業的流程體係，並體現流程體係的戰略導向；第四是在流程分析的基礎上，建立企業的績效薪酬管理體係，為流程管理提供動力機製，從而真正解決企業的係統效率問題。