領導激勵是指領導者激發、鼓勵和調動人的熱情和動機，使人潛在的工作動機盡可能充分發揮和維持，從而更好地實現社會和組織目標的過程。社會發展的最終目標，就是最大限度滿足人的豐富多彩的精神的、物質的需要。
領導激勵的實質，就是如何有效地調動人的積極性、主動性和創造性。在激勵中，領導者要正確認識人、鼓勵人、尊重人、愛護人，必須以人本理論為指導。把握人的各種行為與人的需要和發展的關係，激發人的積極性、創造性，最大限度地發揮員工的潛能。
1領導激勵的實質
激勵是領導活動中重要的職能之一，其意義主要表現在：
（1）提高員工工作的自覺性、主動性和創造性
激勵可以提高員工接受和執行組織目標的自覺程度，解決員工對工作價值的認識問題，使其充分認識所從事工作的重要性。
利益是調節 個人行為的重要因素，領導者在設置目標時，在保證企業利益的前提下，應當尊重個人利益，使個人目標與組織目標盡可能協調一致，一致性程度越高，員工的自覺性、主動性和創造性就能夠得到有效發揮。反之，便會出現消極怠工，甚至產生抵觸心理。工作的自覺性、主動性和創造性是工作取得突破性進展的重要保證。
B公司是一家從事計算機硬件、軟件銷售和二次開發的電腦公司，公司規模不大，隻有幾十個人。公司經過多年的打拚，在本地區小有名氣，並占有一定的市場規模。隨著市場競爭的激烈化，為了繼續保持公司的快速超常發展，提高員工的積極性，該公司總經理借鑒當時業界較為風行的“目標管理法”，對員工進行目標管理。其具體操作是這樣的：公司根據第二年銷售額的預測（公司希望達到第二年實現銷售額翻番的目標，因此，將其營業額的預測定為上一年度的兩倍），並將這一銷售額自上而下，分配到每一部門，再由各部門分配到每位員工頭上，取消了原執行的按銷售比例提成製度，改為未完成任務時隻有極低提成，超額完成任務則有巨額提成。表麵上看來，如果業績真的如公司所願，能夠繼續快速增長，優秀員工在超額完成任務後，收入將大幅度提高，而對於不能完成任務的“不合格”員工，公司又降低了花在他們身上的成本，似乎是一舉兩得的好事。
但員工在仔細分析後發現，由於該公司所處市場環境競爭加劇，公司產品優勢逐漸喪失，公司規模擴大、銷售人員增加導致每位銷售人員所擁有的潛在“蛋糕”變小，並且公司在資金實力、內部管理、配套服務方麵跟不上快速增長的需要，幾乎沒人有信心完成二倍於前一年的銷售額。多數員工產生了“被愚弄”的情緒。
一年之後進行核算，全公司沒有一個人能得到高額提成，核心銷售人員流失殆盡。
兩年後，該公司已瀕臨倒閉。
這一案例告訴我們，領導者千萬不要把員工當傻子，表麵上看來B公司的領導者對員工利益有著充分的尊重，甚至有著“巨額提成”的巨大誘惑，然而，員工隻要稍加分析就知道，所謂的“巨額提成”不過就是一個幌子而已，能達到公司要求的員工幾乎沒有，因此，這樣的“激勵”方式，反而變成了降低企業員工士氣的導火索。
（2）激發員工的工作熱情和興趣
激勵不僅可以提高員工對自身工作的認識，而且還能夠激發員工的工作熱情和興趣，解決工作態度和認識傾向問題，投入自己的全部精力為達到預期目標而努力。興趣是影響動機形成的重要因素。強烈而穩定的職業興趣，是保證員工掌握技術、進行創新、充分發揮自身能力的重要心理條件。通過激勵可以使員工對工作產生穩定而濃厚的興趣，使員工對工作產生持久的注意力和高度的敏感性，形成對自身職業的熱愛。
海爾的嚴格管理在我國企業中是有名的，在嚴格管理中，工作報酬與績效考核掛鉤，用物質利益激發員工的工作動機。引導員工對工作發生興趣。但海爾不僅有嚴格管理的一麵，還有追求員工自我管理、直覺狀態的一麵，注意在精神激勵上下功夫。
主要做法是：讓員工在各自的領域真正處於主導地位：尊重人的價值，提高人的素質，發揮人的主觀能動性力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處於自覺的狀態中。達到比嚴格管理更高一層的境界，其實質還是在於充分發揮工作興趣這一內在動機在人的心理和行為中的積極作用。
一般來說，員工工作興趣的激發與培養依賴於以下一些因素：
崗位安排：崗位與人的相互匹配有利於員工提高工作興趣。
目標設置：目標的具體性、挑戰性和個人價值性影響人的工作興趣、水平。目標設置應當遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則。
激勵機製：工作的過程既是實現組織和團體目標的過程，也是實現個人目標的過程，組織目標與員工目標應該成為命運的統一體。