工作設計：工作設計是否得當對激發員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴大化對提高工作興趣具有一定的促進作用。
教育培訓：人們對世界的探求和對自我發展的追求是工作興趣的主要來源，教育培訓有利於滿足人們的這種需求，而且教育培訓也有利於員工更好地適應崗位工作的變化，同時利於保持和提高員工和組織在發展目標上的一致性。
（3）提高員工的工作績效
激勵以世界觀為個人行為的最高調節 器，以處於積極活躍狀態的需要和動機為核心因素，並含有對工作意義的認識及對實現目標可能帶來結果的判斷以及工作興趣、情感和意誌等因素。這樣，激勵可以激發員工的幹勁，充分挖掘員工的潛力，從而提高工作績效。心理學家詹姆斯在研究中發現，按時計酬的員工僅發揮其能力的20%～30%，而如果受到了充分的激勵，員工的能力可以發揮至80%～90%。同樣一個人，通過充分激勵後，發揮的作用相當於激勵前的3～4倍。
（4）創造和維持良好的環境
領導者可以通過營造有利的環境，促使組織成員的動機更強烈，使群體中的個人很好地為共同目標而努力工作，從而創造出一個良好的工作環境。在質量優、信譽好的組織裏，員工往往受到信譽的激勵而努力工作。
（5）引導員工活動的方向
所有人類行為的基本要素，都是一些行為或精神方麵的活動。問題是員工在某一時刻會產生什麼行為以及為什麼會產生這些行為。而行動是看目標的，因此，領導者通過激勵引導員工在某些活動上做出貢獻，有助於社會或組織達成它們的任務和目標。
2領導激勵原則
（1）物質激勵與精神激勵相結合的原則
領導者在對員工進行激勵時，注重物質獎勵與精神激勵相結合，單純的物質獎勵或精神獎勵效果是不好的。馬克思曾經指出過，員工為之奮鬥的一切都與他們的利益有關，但它並非是萬能的、絕對的、在任何條件下都有效的。隨著社會的進步，精神需要在員工心目中有著越來越重要的地位。物質獎勵和精神獎勵是相輔相成的。精神獎勵，像各種形式的表揚、頒發獎狀、授予榮譽稱號、合理分派工作、職務晉升等，不僅能夠滿足員工精神和社會的需要，而且具有教育性，對物質需要有重要的調節 作用。
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。馬斯洛理論告訴我們，生理需求隻是人們的最基本需求。所以，在對待員工上，物質獎勵隻是最基本的獎勵。隨著社會的發展，人們的要求會不斷提高，會更多地向求得社會認同和尊重這個方向努力。反映在企業管理理論上，就是從泰勒的科學管理之後，一個再也沒有改變的主題，就是對人的尊重。在現在的企業組織中，已經沒有比尊重個人更為普遍和明確的價值觀了。它要求我們在企業管理中，應該進行一種人性的回歸，實行以尊重員工為核心的人本管理。
（2）個人利益與社會利益一致性的原則
由於社會現實條件的製約，人的某些合理的需要一時難以得到滿足，這會產生個人需要同社會利益不相一致的矛盾。為了有效達到激勵的目的，領導在進行激勵的時候，一方麵，要重視個人目標和個人需要；另一方麵，也要認識到社會目標和社會現實條件，盡可能在兩者的結合點上運用正確的激勵方式和方法，使個人的需要融入社會客觀需要當中。
（3）及時適度與因人而異的原則
及時就是讓員工盡快看到成績的利益與過失的結果，適度則是指要求功過與賞罰相適應。激勵如果不及時適度，不僅失信於人，損傷積極性，而且還可能產生怨恨，激發矛盾，造成混亂。同時，激勵必須因人而異。如對追求物質利益的人來說，給他們精神方麵的激勵明顯是不合適的，反之亦然。在同一種激勵方式中，又有不同的內容。例如同是物質激勵，既可以是貨幣激勵，也可以是物質激勵，而不同的激勵對象對此又有不同的需求，因此會產生不同的效應。
3領導激勵的方式
需要是促使員工行為的原動力，任何有效的激勵方式都必須從滿足員工的某種需要出發。由於員工的需要多種多樣，因而領導的激勵方式也要具有多樣性。
第一，目標激勵。目標是活動的未來狀態，是激發人的動機、滿足人的需要的重要誘因。領導者在調動員工積極性時，可以設置適當的目標來激發員工的動機。合理的目標應該具有價值性、挑戰性和可能性。它必須滿足一定的社會需要、群體需要和個人需要，付出相應的努力才能實現，目標過高過低都不利於對員工的激勵。
我們來看這樣一則案例：
一家處於西部地區的中外合資網站A公司，成立於20世紀90年代末期，其時正值網絡行業高速發展時期。在當時，這家網站的規模屬於中下水平，資金實力較其他網站明顯偏弱，不可能為所需人才付出發達地區同等高水平的薪酬；同時，由於處於內陸地區，地域較為偏僻和閉塞，工作與生活條件遠不及沿海發達地區。